Aufgaben eines Coaches

Die Aufgaben eines Coaches

Welche Aufgabe hat ein Coach? Aufgaben und Aufgaben des Business Coaches in den Genossenschaften. Wofür ist Coaching geeignet? Der Beliebtheitsgrad von Coaching wächst rasant. Anstatt sich zu erkundigen, ob "Coaching" das richtige ist, gehen Gregory, Beck & Carr (2011) in ihrer Publikation einen weiteren Weg, um "Coaching" greifbarer zu machen.

Es wird versucht, Fragestellungen zu beantworten wie: "Wie funktioniert Coaching tatsächlich?

"Die " Klarstellung der Ziele " und das " Feed-back " sind seit kurzem als Schlüsselelemente eines gelungenen Coaching bekannt. Nicht nur in der Fachliteratur zirkuliert das Image des Coaches als "Feedbackgeber", ehrlich und schnörkellos. In vielen Coaching-Trainings wird die gemeinschaftliche Zielsetzung zu Anfang des Coachingprozesses als Grundverhalten vermittelt (Kilburg, 1996). In Anlehnung an das Verständnis der Autorinnen und Autoren von Coaching geht es in erster Linie darum, den Klient dabei zu begleiten, seine Fähigkeiten und sein Handeln bestmöglich zu kontrollieren und zu nutzen, um ein gewünschtes Ergebnis zu erwirtschaften.

Dieser Grundgedanke sagt aus, dass jeder Einzelne danach trachtet, einen angestrebten Zielstatus zu erwirtschaften. Diese Selbstregulierung erfolgt grundsätzlich nach einem simplen Prinzip: Am Beginn steht ein Vergleich zwischen dem angestrebten Soll-Zustand, z.B. einem wünschenswerten Leistungsstand und Auskünften über den Ist-Zustand aus dem Umfeld des Einzelnen (Feedback von Arbeitskollegen, Vorgesetzten etc.).

Wird eine Abweichung zwischen Soll - und Istwert festgestellt, wird in der Regel ein erhöhter Aufwand betrieben, um diese Abweichung zu verringern (Carver & Scheier, 1996; Vancouver, 2005). Selbstregulierung ist die Möglichkeit einer Person, sich selbst zu gestalten und zu regeln in Relation zu gesetzten Zielen und Aufgaben. Im Sinne des oben genannten Coaching-Verständnisses besteht die Hauptaufgabe der Coaches darin, ihren Klientinnen und Klienten zu helfen, ihre Selbstregulierungsfähigkeit am Arbeitplatz zu steigern oder zu perfektionieren.

Zum besseren Verständnis der Selbstregulierung ist es notwendig, die Einzelkomponenten, deren Verbindungen ein Trainer kennen sollte, genauer zu betrachten. Zielvorgaben richten unsere Blicke und legen unser Handeln, die Anstrengungen und die Strategien fest, mit denen wir unser Unternehmensziel erreichen wollen. Aber es gibt viele verschiedene Zielsetzungen. Es wird unterschieden zwischen entwicklungspolitischen Zielsetzungen, die im Rahmen des Coachings festgelegt und erarbeitet werden, und Zielsetzungen, die sich auf die aktuellen Arbeitsleistungen des Auftraggebers bezogen sind.

Die Zielvorgaben sind hierachisch gegliedert und können in so genannte "übergeordnete Ziele" und "untergeordnete Ziele" unterteilt werden. Übergeordnete Zielsetzungen sind zwar Abstraktes und nicht anderen Zielsetzungen unterstellt, die übergeordneten Zielsetzungen sind jedoch durch die Nähe zum Verhalten und den Bezug zum Kontextsystem gekennzeichnet. Jeder Zielpunkt ist entsprechend dem simplen Steuerkreis mit einem eigenen Steuerkreis verknüpft. Falls die höheren Zielvorgaben nicht unmittelbar erfüllt werden, können geringere Zielvorgaben anvisiert werden, um die Abweichung zwischen der aktuellen Situation und dem gesetzten Zielwert auf einem höheren Niveau zu verringern.

Beispielsweise kann das Lernen neuer Programme (untergeordnetes Ziel) dem Kunden helfen, Aufgaben besser und rascher zu bewältigen (untergeordnetes Ziel). Das kann zu mehr freier Zeit (übergeordnetes Ziel) oder mehr Zeit für spannende Aufgaben (übergeordnetes Ziel) führen. Selbstvertrauen ist ein entscheidendes Kriterium im Coachingprozess und eine unabdingbare Grundvoraussetzung für die Entschlossenheit eines KlientInnen.

Er ist überzeugt, dass er wirklich in der Lage ist, ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen oder Veränderungen im Verhalten herbeizuführen (Locke & Latham, 2002). Eine zu geringe Eigenwirksamkeit behindert die Weiterentwicklung des Clients. Anspruchsvolle Zielstellungen werden nicht angenommen und verfolgt. Auch eine zu große Selbsteffizienz, insbesondere zu Anfang des Coachingprozesses, kann zu Problemen führen, da dies oft zu irrealistischen Zielen und Selbsteinschätzung führt.

Ein zu leichtes Aufgeben eines Ziels aufgrund mangelnder Ausdauer erschwert auch den möglichen Entwicklungsprozeß im Coach. Selbstregulierung geht nicht ohne Rückkopplung. Jeder Sollwert ist mit Rückkopplungsschleifen verknüpft, die die Abweichung zwischen Soll- und Ist-Zustand ("Performance") melden. Damit wird die Bedeutung des Coaches als Rückmeldungsgeber im Kontext eines Coachingprozesses ersichtlich.

Um ein von ihm gestecktes Lernziel zu erreichen, ist ein realitätsnahes und ungeschminktes Feed-back des Coaches unerlässlich. Es gibt jedoch ein paar Punkte zu berücksichtigen, wenn man Rückmeldungen gibt. Bekanntlich führen Rückmeldungen, die ausschliesslich persönlich und nicht verhaltensorientiert sind (z.B. "Sie sind ein geschätzter Mitarbeiter" statt "Sie haben mit der Darstellung hervorragende Arbeit geleistet"), zu einer Reduktion der Arbeitsleistungen (Kluger & DeNisi, 1996).

Die persönliche Rückmeldung verweist auf eher abstrakte Zielsetzungen und enthält keine konkrete und handlungsbezogene Information. Negative Rückmeldungen sind effektiver, wenn sie prozessorientierter sind ("In Gesprächen mit Ihren Mitarbeitern hätten Sie konkret werden und ihnen mehr Freiräume für Fragen geben können") als ergebnisorientierter ( "Sie haben nicht ausreichend mit Ihren Mitarbeitern kommuniziert").

Die Prozessinformationen geben dem Kunden auch hier aktionsrelevante Auskünfte. Die Kunden sind unterschiedlich zielorientiert, was sich auch auf ihre aktive Rückmeldung zur eigenen tatsächlichen Performance niederschlägt (Linderbaum & Levi, 2010). Menschen, die sich von der Leistungsbewertung ihrer Führungskräfte nach der Erfüllung anspruchsvoller Aufgaben leiten lassen (Leistungszielorientierung), vermeiden negative Rückmeldungen und nicht Menschen, die anspruchsvolle Aufgaben übernehmen, um so viel wie möglich im Umgang mit ihnen zu erlernen ("Lernzielorientierung").

Die individuelle Wertigkeit der gesteckten Zielsetzungen ist daher auch entscheidend für den Coachingerfolg und sollte von den Coaches berücksichtigt werden. Insgesamt ergaben sich für Coaches nun folgende wesentliche Handlungsschwerpunkte, um den Kunden bei der Entfaltung seiner Selbstregulierungsfähigkeit wirkungsvoll zu unterstützen: Bevor das Ziel gesetzt wird, müssen die Zielsetzungen hinsichtlich ihrer Machbarkeit genau evaluiert werden, der Klient muss bei der adäquaten Beurteilung seiner Eigenwirksamkeit und Ausdauer unterstützt werden, der Klient muss für die Differenzen zwischen über- (abstrakten) und nachgeordneten (konkreten) Zielsetzungen sensibilisiert werden, es müssen umsetzbare und konkretisierbare Unterziele formuliert werden, die schrittweise in ihrer Kompliziertheit und Erschwernis zunimmt, es müssen Handlungsanreize für die Zielumsetzung und die Eigenorientierungstendenz des KlientInnen identifiziert werden,

Abweichungen zwischen Zielsetzung und tatsächlicher Leistung zu erfassen und zu beachten, handlungsorientiertes, verfahrensorientiertes Rückmeldungen über den Zielerreichungsprozeß im Rahmen des Coachings zu erteilen, den Kunden zu instruieren, "informatives" Rückmeldungen zu erhalten und zu fordern, den Kunden dabei zu begleiten, aus erhaltenen Rückmeldungen aktionsrelevante Erkenntnisse zu gewinnen und nicht zuletzt die Eigenverantwortung für die Selbstregulierungsfähigkeit Schritt für Schritt dem Kunden im Coachingprozeß zu übertragen.

Die Zielsetzung: Coaching verständlicher zu machen und den Coaches Handlungsempfehlungen zu geben. Insgesamt bietet dieser Beitrag wichtige Informationen für den Umgang mit Zielklärung und Rückmeldung im Coachingprozess und stellt Fragestellungen, die für die weitere Entwicklung eines professionellen Coachings von Nutzen sind.

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