Coaching in Unternehmen

Unternehmens-Coaching

Inhouse-Coaching Eine Widersprüchlichkeit oder ein sinnvolles Gesamtkonzept zur Förderung von Mitarbeitern? Innerbetriebliches Coaching hat viele eindeutige Vorzüge, darunter die Kenntnis der internen Struktur und Kultur, der informellen Regelungen und internen Prozesse im Unternehmen, die ein schnelles und tiefes Systemverständnis ermöglichen. Der Bericht beschreibt die gelungene Umsetzung interner Coaching- und Beratungsleistungen und beleuchtet die Probleme, Widerstände, Vorurteile und Ängste der Mitarbeitenden.

Mit rund achttausend Beschäftigten ist die TILAK in Westösterreich das grösste Healthcare-Unternehmen. Die TILAK hat es sich zur Aufgabe gemacht, die österreichische Landesbevölkerung mit hochwertiger medizinischer Betreuung zu versorgen. Zum Leistungsspektrum der TILAK gehören neben dem Landkrankenhaus Innsbruck drei weitere Landeskrankenanstalten und das Landeskrankenpflegeheim Tirol. Die TILAK gGmbH hat für die Aus- und Weiterbildung von pflegerischem, medizinischem und sonstigem Personal eine eigene Bildungsinstitution, das AZW - Ausbildungszentrum West für Gesundheits-Berufe, das sich inzwischen zum grössten Bildungsanbieter seiner Art in Österreich entwickelte.

Die TILAK gGmbH hat seit ihrer Firmengründung 1991 auch ihre Mitarbeiterpolitik auf die Beförderung, Weiterentwicklung und Sicherung ihrer Beschäftigten ausgerichtet. Neben der Professionalität der Mitarbeiter wurden und werden intensive Investitionen in den Mitarbeiterschutz und vor allem in einzelne Gesundheits- und soziale Projekte getätigt. Ein besonderer Punkt dieser Personalentwicklung war die Einführung der Coaching und Consulting Division (´mcb) im Jahr 2009.

Die tilak-interne Fachabteilung stellt den Mitarbeitenden kostenloses Coaching und Consulting in professionellen und persönlichen Problemstellungen zur Verfügung. Der Entschluss der TILAK zu einer internen Coaching- und Beratungsabteilung ist im Kern auf die folgenden Erwägungen zurückzuführen: Die mechanistische Verhaltensweise der Mitarbeiterförderung beim Transfer von Wissen, Fertigkeiten und Instrumenten unter dem Motto einer umfassenden Mitarbeiterförderung geht nicht weit genug.

Das beweist die Tatsache, dass die Mitarbeitenden mit Hilfe verschiedener Aus- und Weiterbildungsformen "fit" für ihre Aufgabe und Funktion gemacht werden, dass aber der Weg vom Wissen zum Können (im Sinn einer vielversprechenden Umsetzungskompetenz) von einem entsprechenden Willen flankiert sein muss. Dies kann nicht durch eine (strukturierte oder unstrukturierte) Abfolge von Trainings, Schulungen, Trainings, Übungen und dergleichen erreicht werden, sondern erfordert unter anderem eine individuelle Persönlichkeitsbildung durch adäquates Coaching.

Die Herangehensweise des Personalwesens, basierend auf dem gemeinsamen Verständnis von HR, die Mitarbeitenden als wichtigstes "Hilfsmittel" im Unternehmen zu betrachten, vereitelt nicht nur das Firmenpostulat der Wertschätzung, sondern transportiert den Mitarbeitenden - ganz unbeabsichtigt - scheinbar "nur als Firmenmänner", die für das Unternehmen von Bedeutung sind. Der Entschluss, auch privatwirtschaftliche Fragestellungen durch entsprechende Beratungsleistungen zu berücksichtigen, berücksichtigt zum einen das umfassende Selbstverständnis des Managements und stellt zum anderen ein deutliches Signal für die Beschäftigten in diesem Sinne dar.

Inhouse Coaches sind aufgrund ihrer Kenntnisse des Unternehmens, seiner Kultur, der informellen Regelungen und Praktiken sowie der internen Prozesse im Unternehmen in der Lage, das System schnell und gründlich zu verstehen. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass eine einheitliche firmeninterne Kommunikationssprache gepflegt wird, der Aufbau von Beziehungen vereinfacht wird, Kontaktängste abgebaut werden und somit ein rascher Eintritt in die strukturellen Probleme möglich ist.

Sind nach der TILAK-Strategie die motivierten und qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Erfolgsfaktor, sollen die engagierten und entscheidenden Führungskräfte mit Modellfunktion das Unternehmen teamfähig und das Unternehmen als attraktiven Arbeitsgeber wahrnehmbar sein, kann der Weg zu diesem Ziel nur durch eine seriöse und ganzheitlich begriffene Personalorientierung geführt werden. Diese Forderung korrespondiert mit der beschlossenen Einführung einer unternehmensinternen Coachingund Beratungsabteilung.

Das Ressort mcb hat die Aufgaben, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowohl bei fachlichen als auch bei privaten Familienproblemen zur Seite zu stehen. Unser Leistungsangebot beinhaltet Coaching, individuelles Training und Consulting. Das Coaching unterstützt alle Mitarbeitenden persönlich in ihrer fachlichen Entwicklung und Erreichung ihrer Ziele. Im Mittelpunkt der Beratungen steht die persönliche Familienebene der Beschäftigten.

Dabei sollen Lösungen ausgearbeitet und zusammen mit den Mitarbeitenden eruiert werden. Die TILAK-MitarbeiterInnen können die Dienste der Dienststelle mcb für maximal fünf Arbeitsstunden pro Jahr während ihrer Betriebszugehörigkeit oder unbefristet in ihrer freien Zeit, ungeachtet des Umfangs ihres Arbeitsverhältnisses, unentgeltlich in Anspruch nehmen. 3. Angestellte anderer Unternehmen oder Einrichtungen sowie Angehörige von Angestellten der TILAK werden auf Gebührenbasis berechnet.

Die Mannschaft besteht aus einem Leader, der auch als Coach/Berater arbeitet, drei Trainern/Beratern und einer Schriftführerin. Die Trainer/Berater haben mehrere Berufsausbildungen sowie eine umfassende Aus- und Weiterbildung. Die Trainer/Berater besitzen viele Jahre Berufs- und Praxiserfahrungen im Sozial- und Gesundheitswesen. Das Ressort mcb war in der Anfangsphase auf verschiedenen Ebenen der Hierarchie mit unterschiedlichem Widerstand, Befürchtungen und Bedenken behaftet.

Obwohl einige Manager Coaching prinzipiell akzeptierten, wurde es nur bei angeblichen Fehlern im Leitungsverhalten anderer Kolleginnen und Kollegen als angezeigt angesehen. Bei der Vorstellung der Fachabteilung wurde dem Ansprechpartner X beispielhaft der Ablauf eines echten, anonymen Coachingprozesses und das Verhalten eines Kunden (eines Managers) erläutert. Dies war dadurch gekennzeichnet, dass er seine Angestellten kaum fertig werden liess, sie oft unterbrochen und ihre Urteile meist selbst vervollständigt hat.

Die Folge dieses Handelns war im Grunde genommen, dass sich die Beschäftigten zunehmend zurückgezogen haben, den Umgang mit ihm vermieden haben, vorschriftsmäßig arbeiteten, keine eigenen Vorstellungen mehr mitbrachten und je nach Person mit Aggressionen reagiert haben. Als der Coach ihn fragte, ob X eine Vorstellung davon habe, wie die Angestellten dieses Phänomen erkennen und deuten können, war er durchaus in der Lage, die Perspektive entsprechend zu verändern.

In Einzelgesprächen zwischen den Linien war auch die Furcht zu hören, dass Mitarbeitende, die Coaching in Anspruch nahmen, dadurch "reifer", souveräner und sicherheitsfreundlicher würden und damit eventuell die Führungskompetenzen der Führungskräfte in Zweifel ziehen würden. Zweifellos ist die Furcht, als Manager im Defizit angesehen zu werden, ein starker Motivationsfaktor dafür, das Coaching selbst nicht zu nutzen oder den Mitarbeitenden nicht tatkräftig zu vermitteln.

Manchmal hatten die Mitarbeitenden den Eindruck, dass Coaching ein Eliteangebot ist, das sich ausdrücklich an Manager richtet. Darüber hinaus wurde oft die Ansicht vertreten, dass nur diejenigen Kolleginnen und Kollegen, die ein " psychologisches " Problem haben, Coaching und Consulting in Anspruch nehmen würden. Die Konstruktion von Ideen setzt voraus, dass man durch den Einsatz von Coaching und Consulting nicht mehr ausgelastet ist.

Aus Furcht, als Anbieter minderwertiger Leistungen "identifiziert" zu werden und als "Schwächling und Versager" betrachtet zu werden, konnten einige Mitarbeitende zunächst nicht das Coaching-Angebot der ´mcb in Anspruch nehmen. 2. Der Umstand, dass die ´mcb von der Geschäftsleitung der TILAK ins Leben gerufen wurde und sich in der unmittelbaren organisatorischen Nachbarschaft des Vorstandes befindet, gab Anlass zur Sorge, dass sie als versteckte Informationsquelle für vertrauliche und sensible Daten dient.

In einigen Fällen wurde das Übernahmeangebot auch im Hinblick auf Leistungs- und Ergebnisoptimierungen wahrgenommen, was auch bei den Mitarbeitenden zu einer gewisse Schwellenängste auslöste. Deshalb nutzen die Mitarbeitenden manchmal nur dann Soforthilfe wie z.B. interne Coachings, wenn ihr Leiden kaum zu ertragen ist.

Ursächlich hierfür waren vor allem nicht reflektierte und zunächst intransparente Äußerungen über die Dienstleistungen der Dienststelle ´mcb, zum Teil im Zusammenhang mit einem recht veritablen Wettbewerbsdenken. Die System-Partner nutzen nun verstärkt die Betreuung durch die Fachabteilung ´mcb. Der Bereich mcb hat weder ein Coaching- oder Consultingmonopol im Unternehmen, noch wird ein solches angestrebt.

Der Kunde muss die Möglichkeit haben, einen Trainer oder Consultant in anderen Ländern zu haben. Die in der Fachliteratur geschilderten Risiken, denen ein internes Coaching und Consulting unterliegt, werden mit einem abgestuften Informations-Management und weiteren Vertrauensbildungsmaßnahmen auf mehreren Stufen gegengesteuert.

Zu den genannten möglichen Problemen gehört, dass der Trainer als Mitarbeiter der Gesellschaft das Gesamtsystem nicht in Zweifel ziehen kann, nicht " tiefgreifend genug " gehen kann und dass Trainer und Kunde keine gleichberechtigten Ansprechpartner sind. Ein weiteres Argument ist, dass sich das interne Coaching nur an die mittleren und unteren Führungsebenen richtet und dass Kunden die Abteilungen für andere Ziele als das offizielle Coachingziel "missbrauchen" könnten.

Neben der Seriosität der Trainer steht die Seriosität der Fachabteilung im Vordergrund: Die Seriosität und Bedeutung von mcb im Unternehmen wird durch den Standort direkt unter dem Board und nicht in der Personal- oder anderen untergeordneten Bereichen sowie durch die Haupttätigkeit der Trainer und die Auswahlmöglichkeit aus mehreren Trainern untermauert.

Dass der Coachingprozess auf Kundenwunsch auch an bevorzugten Standorten erfolgen kann, stellt für einige die "bedrohliche Managementeinrichtung" ins rechte Licht und fördert die Beziehung zwischen Coach und Klient. Durch die Instruktionsfreiheit der Trainer wird ihnen eine rechtliche Garantie gewährt, die darüber hinaus die Diskretion und Datensicherheit der Kundendaten klärt und auch die Selbständigkeit im Coachingprozess anzeigt.

Kein Trainer von mcb konnte über die fehlende Einsatzbereitschaft der Kunden zu sehr persönlichen oder "firmeninternen" Fragestellungen sprechen. Weder der innere noch der äußere Trainer ist immun gegen das Risiko einer Instrumentalisierung durch den Kunden. Das Wissen über das Unternehmen, die Struktur und die Unternehmenskultur ermöglicht jedoch eine systematische Sichtweise, so dass ein Versuch der Instrumentalisierung unter Umständen leichter ersichtlich ist.

Die Kunden führen als weitere vertrauensbildende Tatsachen an, dass weder Zustimmungen von Führungskräften für Coaching- und Beratungsdienstleistungen noch eine Abstimmung jeglicher Form mit dem Personalwesen oder der Mitarbeiterentwicklung erforderlich sind. Zudem wird die Gebührenfreiheit sowohl für den Kunden als auch für die direkt Verantwortlichen der Kostenstelle eindeutig definiert.

Weil der Kunde dem Trainer von mcb als dem ursprünglichen Kunden gegenüber steht und keine übergreifende Einrichtung den Finanzrahmen für Coaching und Consulting definiert und kontrolliert, kann sich der Prozess auf beiden Parteien ungehindert weiterentwickeln. Zur Identifikation von blinden Flecken werden sowohl ein regelmäßiges Abteilungsintervall und Fremdüberwachung als auch standardisierte, anonymisierte und schriftliche Kundenfeedbacks eingesetzt.

PR-Arbeit in der Coaching- und Beratungsbranche darf nicht störend wirken, sondern muss danach unterschieden werden. Stattdessen wurden Beamte wie Krankenhausleiter, Pflegedienstleiter, Bereichsleiter etc. aber auch Angestellte ohne Managementaufgaben gebeten, das Gesamtkonzept zu präsentieren und die beteiligten Menschen kennen zu lernen. Bei diesen individuellen Einführungsrunden wurde sehr intensiv über die Themen: Datenschutz, Informationsfreiheit, Vertraulichkeit, aber auch über das, was dieser Bereich ist.

Entsprechend wurden die einzelnen Vorzüge, die sich aus dem Einsatz von Coaching und Consulting ableiten lassen, dargestellt. Auf diese Weise konnten Reservierungen und Reservierungen reduziert und in einem ersten Arbeitsgang die Diskussionspartner für internes Coaching und Consulting geschult werden. Auf diese informellen Diskussionen folgten in vielen FÃ?llen Coachingprozesse, in denen das eigene FÃ?hrungsverstÃ?ndnis oder Selbstbild reflektiert werden konnte.

Natürlich wurden/werden die Mitarbeitenden von den Medien über die Angebote der Fachabteilung per Direktmailing an ihre Privatadressen sowie über einen attraktiv konzipierten Internet-Auftritt unterrichtet. Sie haben die Wahl, diesen Rundbrief entweder an Ihre geschäftliche oder persönliche E-Mail-Adresse oder auf Anfrage auch per Post an Ihre persönliche Adresse zu empfangen.

Nachdem die Sektion mcb nun schon seit vier Jahren besteht, kann man sagen, dass das Projekt von den Mitarbeitenden gut aufgenommen wurde. Inzwischen hat jeder zehnte Beschäftigte Erfahrung mit den Dienstleistungen der Abteilungsleitung. So komplex und vielfältig wie die Kunden selbst sind auch die Inhalte und Probleme im Coaching und in der Unternehmensberatung.

Die hier vorgestellte interne Coaching- und Beratungsform ist nach eigenen Untersuchungen wohl immer noch einzigartig auf dem heimischen Markt. Verschiedene formlose Diskussionen mit Entscheidern aus dem Gesundheitswesen in Österreich belegen, dass wahrscheinlich ein grundlegendes Interesse an' mcb ähnlichen Bauten besteht, aber aus verschiedenen GrÃ?nden die Umsetzungsphase noch nicht in Betracht gezogen wird.

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