Coaching Konzept Erstellen: Entwicklung von Coaching-Konzepten

So bewerbe ich mich richtig, bereite Dokumente vor, mache Übungen für die. Vermarktungskonzepte; Entwicklung von Marken und Methoden; Erstellung eines Buchkonzeptes; Vortragstätigkeit. tenzentwicklung, Erstellung von Arbeitshilfen, Begleitung vorbildlich. Bestimmen Sie den Titel des Reife-/Coachingstils und erstellen Sie ein Coaching-Konzept. ANFORDERUNGEN FÜR OPTIMALES COACHING. o Erstellen Sie die Prozedur und den Zeitplan.

Wirtschaftscoaching: Ein praktisches Lehrbuch – Evelyn Albrecht

Der Band beschäftigt sich mit aktuellen Normen im Bereich Business Coaching. Zu den Schwerpunkten gehören unter anderem die Geschäftsethik, die Funktion des Coachs, interkulturelles Coaching, Burnout-Prävention, Coaching als Personalentwicklungsinstrument, tragfähige Qualitätskontrolle für den Trainer und den Trainer als Unternehmens. Das macht das Werk umfangreicher als seine Mitbewerber: Alle vorgestellten Themen werden aus mehreren Blickwinkeln betrachtet:

Forschung und Ökonomie, Coaching von Theorie und Praxis diverser Vereine wie DBVC, ICF, QRC.

Reiseführer Coaching

Bei der Frage, wie Manager auf einen solchen Auftrag vorzubereiten sind, wird zunächst ein Sprachtraining benannt, an zweiter Position steht das interkulturelle Lernen. Aktuelle Untersuchungen belegen, dass trotz dieser Vorbereitungen 25 Prozent der entsendeten Manager das Haus während des Auslandseinsatzes verlässt. Reiseführer, Animatoren und viele Angestellte, die im Background die Zügel in den Urlaubsgebieten in der Hand haben, machen die „besten Ferienwochen des Jahres“ für die Urlauber bereit.

Die Routine ist die Ausnahme: Verspätungen, Überbuchungen von Hotelzimmern und kranken Mitarbeitern sind schwierig zu managen. Es gibt prinzipiell zwei Formen des Coachings: Coaching ist mehr eine Frage der Intention. Die zweite – und neue – Form des Coachings in diesem Kontext ist das Vorbereitungscoaching.

In der Regel sind dies entweder neue Manager, die zum ersten Mal eingesetzt werden, oder Manager, die von einer kleinen Griechenlandinsel mit einem kleinen Mitarbeiterteam nach Ägypten umziehen. Seit mehreren Jahren unterstützt ein weltweit tätiger Tourismuskonzern seine Manager in den Urlaubsgebieten durch Coaching.

Bieten wir vor und während eines Auftrags Coaching an, ergibt sich natürlich die Fragestellung, wie die Nachbetreuung aussehen wird. Die meisten Manager haben nach einem Auftrag in der Regel ein paar Urlaubswochen. Es hat sich in der praktischen Anwendung herausgestellt, dass wenn die direkte Umsetzungsmöglichkeit der Resultate aus dem Coaching ausbleibt, der bisherige Aufwand durch den Projekterfolg kaum gerechtfertigt ist.

Dabei müssen die Randbedingungen die Arbeitsweise des Coaches beeinflussen. Klassisches Coaching mit fünf bis zehn Verabredungen zu je zwei Std. im Intervall von wenigen Tagen ist schwierig zu organisieren und die damit verbundenen Aufwendungen sind schwierig zu erörtern. Entfernung: Kunden sind weltweit im Einsatz. Ein Coaching-Termin im Zielbereich ist für den Trainer zwei bis drei Werktage mit An- und Abflug.

Zudem hat sich herausgestellt, dass es für Führungskräfte im Zielbereich schwierig ist, sich auf das Coaching zu fokussieren. Es ist daher besser, wenn die Service-Manager das Zielbereich verlässt und das Coaching in der Firmenzentrale der Veranstalter in Deutschland, Österreich oder der Schweiz abläuft. Zusätzlicher Vorteil für Kunde und Auftraggeber: Eventuelle Zusatztermine in der Hauptverwaltung können genutzt werden.

UnabhÃ?ngig davon, ob der Bus ins Zielbereich flieÃ?t oder der Kunde zur Hauptverwaltung fährt, das Ganze ist zeit- und kostenintensiv. Die Investition in den Manager ist daher viel größer als beim Coaching in anderen Arbeitskontexten. Der Coaching-Auftrag kommt oft von den Führungskräften des Kunden. So werden die Manager nahezu immer „geschickt“.

Dementsprechend hoch sind die Erwartungen an das Coaching. Manchmal werden die vom Supervisor geforderten Resultate vorab festgelegt. Natürlich ist dies nur schwer mit dem Selbstbild eines Coaches zu versöhnen. Die Erfüllung dieser drei Voraussetzungen erfordert für ein Coaching-Konzept die Anpassung der Arbeitsmethode an die jeweilige Situationslage.

Man muss ein Leitbild erstellen, das die unterschiedlichen Facetten der Kundenwelt umfasst und den Unternehmenserfolg messen. Wenn man sich die Lage eines Managers im Zielbereich ansieht, gibt es fünf wesentliche Erfolgsfaktoren: Wer war mein Nachfolger, wie hat er geleitet, was war erfolgsversprechend und was nicht? Es ist für den Kunden entscheidend, eine bewußte Wahl zu fällen, wie er mit dem Vermächtnis seines Amtsvorgängers umgehen will.

Aufbau: Wie groß ist mein Mitarbeiterteam, wie ist das Arbeitsklima zueinander, gibt es viele neue Mitarbeitende oder Berufserfahrene? Der Kunde muss sich einen klaren Blick für die Managementaufgabe vor Ort haben. Verlangen die Mitarbeitenden viel Freiheit oder klare und unmittelbare Weisungen – bedeutet „ja“ immer „ja“?

Es ist für den Kunden von Bedeutung, sich der Differenzen und potenziellen Fallen bewußt zu sein. Es ist für den Kunden von Bedeutung, sich der Erwartungshaltung, den Ritualen und den Erfolgsmustern in der Firma bewußt zu werden. Gerade bei Alleinreisen ist es wichtig: Wie balanciere ich mich aus, mit wem diskutiere ich meine Vorstellungen und Problem?

Es ist für den Kunden von Bedeutung, im Voraus zu prüfen, welche Restriktionen gelten können. Was kann man trotz dieser Beschränkungen den für einen wichtigen Punkten folgen? Bei bestimmten betriebswirtschaftlichen Fragestellungen verlangen Kunde und Kunde kompetente Beratung durch den Coach. Je nach Frage kann der Prozentsatz des Gesamtprozesses relativ hoch sein.

Anders als beim herkömmlichen Coaching ist viel mehr Vor- und Nachbereitung erforderlich. Entscheidet sich der Kunde und der Trainer für eine Zusammenarbeit, bekommt er vor dem ersten Gespräch einen Fragenkatalog, der ihm helfen soll, das festgelegte Coachingziel im Detail zu erörtern. Damit kann sich der Trainer bestens darauf einstellen. Zur intensiven Nutzung der zur VerfÃ?gung stehenden Zeit, dauern die Coachings sechs bis acht Unterrichtsstunden.

Am Ende jeder Session legt der Kunde einen Zeitplan an, die Einzelschritte haben einen großen Detailgrad. Frank S. ist 35 Jahre jung und ein Mann mit langjähriger Management-Erfahrung im Handel. Eine Vorbesprechung mit dem Betreuer und der Mitarbeiterentwicklung des Kunden wurde bereits durchgeführt. Die Klientin/der Klient weiß, was das Coaching beim Kunden ändern soll:

Seiner Meinung nach entsendet der Kunde zu wenig und zieht sein Managementteam nicht ausreichend mit ein. Er wird von seinen Mitarbeitern als Einzelgänger bezeichnet. Das sollte sich nach dem Coaching ändern. Passen die Ideen zu denen des Kunden? Wie wird der Kunde überhaupt über die „vorgeschriebene Weiterbildung“ denken? Die Kundin/der Kunde erläutert, dass er Coaching und Engagement als große Gelegenheit begreift und wie sehr er/sie dem Betrieb für das in ihn gesetzten Vertrauens ist.

Im Coaching steht das Thema „Persönliches“ im Vordergrund. Zur Grundlage für die weitere Bearbeitung ließ ich den Kunden ein Karriere-Chart erstellen (Rauen, 2007). Das ist die graphische Darstellung der bisher erreichten Performance-Historie des Kunden in einem Aktienchart. Auf diese Weise kann ich ihn besser verstehen und er bekommt Platz, um über Erlebnisse, Errungenschaften und Fehlschläge der vergangenen Jahre zu berichten.

Beim Coaching wird ein Fragebogen für dieses Interview angelegt. Auch befürchtet er, dass die Entfernung seiner Familie schadet, und er weiß auch, dass seine Laufbahn darunter leidet, wenn er den Auftrag ablehnt. Beim Coaching entscheidet er sich, mit seinem Partner zu reden und die Planungen für die kommenden Jahre gemeinsam zu beginnen – dafür hat er jetzt genug Mumm.

Das Ergebnis des Coaching wird als Fotolog aufgezeichnet. In der Zeit zwischen den Verabredungen pflegen Trainer und Kunde den telefonischen und elektronischen Austausch. Außerdem bekommt der Kunde einen auf seine Fragen abgestimmten Selbstreflexionsfragebogen, mit dem er die Fortschritte auf monatlicher Basis verfolgt. Später schildert der Kunde, dass sich sein Management oft darüber beklagt, dass er nicht genügend Auskünfte gibt.

Während des Coaching entscheidet er sich, nachdem er die Sache aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet hat, sein Verhalten zu verändern, da offensichtlich nicht alle Menschen so arbeiten, wie er es tut. Es ist natürlich, wie bei allen Coaching-Prozessen, schwer, den Lernerfolg zu beurteilen. Auch wenn es Kennziffern wie Gastzufriedenheit oder Umsatz gibt, kann man sich natürlich fragen, ob eine Steigerung wirklich auf Coaching zuruckzuführen ist.

Die Zufriedenheitsumfrage beim Kunden sagt nicht unbedingt etwas über den Gelingen oder Scheitern des Verfahrens aus. Dieses Konzept zielt darauf ab, ein sachliches Abbild aus unterschiedlichen Perspektiven zu entwerfen. Andererseits werden die Kunden gefragt. Zur Vervollständigung des Bildes werden die unmittelbaren Vorgesetzen des Kunden vor, nach und während des Coaching um ein Assessment ersucht.

Dieses Konzept wurde eigens für die Anforderungen der Tourismusindustrie und deren spezielle Anforderungen entwickelt. Inwiefern müssen wir die Art und Weise, wie wir als Coaches arbeiten, ändern, um trotz bestimmter Einschränkungen eine gewisse Wirksamkeit zu haben? Ist eine fachkundige Beratung auch in Bezug auf Funktionalität und Unternehmenskultur möglich? Insbesondere wenn Angestellte zum Coaching aufgefordert werden, kann dies Bedenken reduzieren und den Nutzen der Massnahme verdeutlichen.

Diese Investition in die Mitarbeitenden ist ein deutliches Signal als Firma und gibt den Verantwortlichen ein gutes Beispiel dafür, ein richtiger „Unternehmensfan“ zu werden.