Coaching von Mitarbeitern

Mitarbeiter-Coaching

Mitarbeitercoaching im Personalvertrieb - Nachhaltiger Kompetenzaufbau für den direkten Kundenkontakt| Alexander Tiffert Dieser Leitfaden verdeutlicht, wie Manager die persönliche Entwicklung von Verkaufsmitarbeitern im Vertrieb durch Coaching kontinuierlich vorantreiben können. Zu diesem Zweck werden wesentliche Grundsätze des Personalcoachings vorgestellt und bewährte Verfahren vorgestellt. Mitarbeitercoaching ist eines der effektivsten Mittel der Personalentwicklung und eine der Kernaufgaben einer Führungskraft: Sie lernt, ihre eigenen Lösungsansätze zu erlernen.

Dr. Alexander Tiffert ist Spezialist für strategisches Sales Development. In seiner Beratungsfirma betreut er die komplexen Führungs- und Organisationsentwicklungsprozesse in Firmen in einem sehr dynamischen Marktumfeld. Als Dozent und ehrenamtlicher Dozent für Verkaufsmanagement bildet er die Führungskräfte im Vertrieb weiter.

Führungskräfte als Coaches - Mitarbeitende richtig trainieren

Der Coaching-Paradoxon: Es geht um Theorien - aber die Implementierung ist die Schlüssel zum Durchbruch. Für Neueinsteiger auf für: Häufig ist Coaching eine merkwürdige Sache. Zu diesem Schluss kommen einige Führungskräfte nach dem Studium von über Coaching in Magazinen, dem Kauf von Bücher, teilweise auch nach dem Besuch mehrerer Coaching-Seminare.

Es wird fleißig trainiert, aber die großen verheißenen und zu erwartenden Ergebnisse fehlen. Das Schlimmste ist, dass einige Coaching-Sitzungen in einer Katastrophe enden. Führungskräfte befragen ihre Consultants und Trainer: "Wo können wir noch mehr lernen über Coaching? Es klappt noch nicht. Viele Führungskräfte wissen bereits alles über über Coaching. Aber zwischen Lektüre und Coaching befindet sich die Coaching-Falle.

Der eine Hälfte sollte sich ein alltägliches Coaching-Problem ( "Hilfe, ich erdrossle in Arbeit!" o.ä.) und von den anderen alltägliches unter je 4 Augen auf die Finger schauen lassen. Exakt auf die Lage, auf die Führungskrà ¤fte bestens eingestellt war. Überall sind die " Coaches ", die Kunden, die trainiert wurden, auf die Absperrungen gegangen.

"Das ist nicht mein Thema. "Die Trainer waren verblüfft. Gerade dieser Einfluss ist aufgetreten, wenn auch nicht in dieser Klarheit, regelmäà am Arbeitplatz. Auch wenn sie es besser wußten, hat Führungskräfte das getan, was ein Trainer nie tun darf: gut Ratschläge Auch wenn sie es besser wußten, hat er es nicht getan. Jeder Teilnehmer antwortet darauf mit (offener) Unverständnis bis hin zur (stillen) Abweisung.

Jeder Trainer riß staunend die Ohren auf: Dies könnte geschehen, weil Wissen nicht handlungsfähig oder handlungsfähig sein kann - ein ungewöhnlich heftiger Widerspruch zwischen der Funktion als Führungskraft und als Trainer. Wieder und wieder müssen Sie als Führungskraft unter verschiedene Umständen Lösungen präsentieren, gib Instruktionen, Delegierte, Ratschläge und Tips - das wird von Ihnen, dafür, verlangt.

Wie ein Trainer aber dürfen gibt man unter keinen Umständen Ratschläge, man müssen selbst zurücknehmen - sonst geht das Coaching einfach unter. Einen internen Rollenkampf, den Sie haben müssen, um ein erfolgreiches Coaching zu werden, klären müssen. Eines steht fest: Wer seit Jahren führte ist, kann nicht über Nacht auf Coaching umsteigen.

Ohne, dass man es merkt überhaupt bewußt, schlüpft plötzlich im Coaching-Gespräch das "Führungshut" auf den Schädel und man bricht aus: "Dann müssen macht man es eben so und so! "Der Coachees sieht gestört aus und sagt nichts mehr - Ergebnis: Das Coaching schlägt fehl. Die Führungsinstinkt war stärker als Trainer.

Wäre diese Funktionstrennung zwischen Unterricht und Coaching nur eine Management-Technik wäre, wäre es einfach, sie zu erwerben. Es handelt sich nicht um ein rein technisch, sondern um ein Menschenproblem. "Coaching " mündet in einen Ehekonflikt, denn der Ehepartner ist nicht der Coach, sondern der Big Boss. Und wenn wir nicht einmal die Rollen von Instruktion und Coaching als Relationship-Partnern trennen - wie sollen wir sie gestalten, wenn wir es mit Menschen zu tun haben, die nicht einmal mit uns zu tun haben?

Machen Sie sich Ihre Aufgabe unter dafür klar. Entscheidend bei Hütetausch ist, dass es ganz von selbst und ganz unbemerkt geschieht: "Oops, was kommt hier vor? "Aber man kann sich immer bewußt sein, was unbewußt ist. Wenn Sie sich selbst betrachten, während, sprechenSie mit Mitarbeitern.

Die Abgrenzung zwischen Aufgaben- und Personalorientierung ist uns aus dem Internet unter Führungstheorie bekannt. Früher wurde von der ideellen Führungskraft ebenso aufgabenorientiert wie die mitarbeiterorientierte führt (altes Ideal) vermutet. Doch in der Realität sieht die Führungskraft Führungspraxis die Herausforderung darin, sich zu äußern, wenn Angestellte in Passivität flüchten oder der inneren Kündigung (Führungspraxis) aufbegehren.

Der Trainer ist nun verpflichtet, Führungspraxis auf den Kopf und die Mitarbeitenden zu coachen Führungspraxis - während Wenn Sie diese Vorteile ansprechen, wird Ihr Coaching erfolgreich sein: Sie werden den bevorstehenden Rollenkampf erkennen, bevor er sich zuspitzt und können frühzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen. Falls Sie sich selbst sehen, lassen Sie den Trainerhut auf!

Gibt es einen Unterschlupf, wo Sie sich erholen können? Sehr viele Führungskräfte haben eine. Viele Führungskräfte gehen deshalb beim Coaching intuitiv in "neutrales Terrain" über. Ein Coaching benötigt eine Coachingumgebung. Weg vom Tisch (Schreibtischnachricht: Ich bin der Chef, Sie sind nur der Mitarbeiter.) und in die Sitze. Einige Führungskräfte gehen auch in einen besonders gemütlichen Besprechungsraum oder an einen anderen Platz mit entspanntem ¤fte

Hierzu gehört auch, dass während von den Coaches niemand stört. Sobald nämlich das Handy läutet oder das Sekretärin kommt, muss das Führungskraft wieder den Führungs Hut aufstecken. Zum einen ärgert dieser plötzliche Rollenriss den Coachees und zum anderen kann der Trainer den Coaching-Hut danach kaum wieder aufziehen. Wählen deshalb ist es für beide Seiten einfacher, den Rollentausch zu übernehmen.

fällt macht es Ihnen einfacher, den Coachinghut auf dem Kopf zu behalten. Die Mitarbeiterin fällt ist es einfacher zu verstehen, dass ihr Vorgesetzter nun plötzlich ihr Teilhaber ist. Viele Führungskräfte wissen, dass ein guter Trainer in erster Linie zuhören sollte. Wenn der Angestellte sein Anliegen bespricht, hört er zu: "Ich bin voll und ganz der Sache verpflichtet.

"Ah, glaubt das Coaching Führungskraft, ich habe das Phänomen begriffen, das weiß ich. So sagt der Trainer: "Ich kenn das Thema. Seit müssen setzt man seine Prioritäten ganz klar und konsistent, delegiert, schiebt oder lässt Nebenziele ganz weg. "Der Angestellte antwortet: "Aber das habe ich schon getan.

"Hier endet sämtliche Coaching, das fehlschlägt. Seinen Rat begründet der Trainer: "Dann machen Sie es richtig. "Der Coachees wiederum begründet seine Ablehnung: "Ja, das habe ich im Rahmen des Seminars erlernt. "Jetzt widerspricht der Trainer mit einer neuen Begründung seiner Lösung.

Zum Schluss von Abwärtsspirale ist die Verbindung zwischen Trainer und Coachees fast tot, so auch die Zeit und Gespräch hat nicht geholfen. Die Trainerin meint nämlich: "Coaching geht nicht. "Der Coachees denkt: "Die Zeit hätte kann ich auch schon sparen. "Der Supervisor des Coaching-Vorgesetzten denkt: "Zuerst muss ich ihn zum teuren Coaching-Seminar schicken, und jetzt kann er es nicht schaffen?

Die Trainerin hat es eilig gehabt. Das wußte er nicht, aber hätte kannte müssen: Nicht das Fehlen von Prioritäten, sondern die Tatsache, dass der Coachees in einem 30 % seiner Zeit in Anspruch nehmenden Vorhaben stecken bleibt. Wieso wußte der Trainer nichts davon? Es gibt 8 Fragestellungen, mit denen Sie während des Coaching-Gesprächs immer wieder prüfen, in welcher Funktion Sie sich befinden:

Spreche ich von oben, also von unten, statt in Partnerschaft mit dem Arbeitnehmer?

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