Executive Coaching Definition

Führungskräfte-Coaching Definition

Odo Marquards Definition im Historischen Lexikon der Philosophie ist klassisch: "Gerd B. Executive Coaching hat den Begriff PP: Unsere Definition. Was sind die Faktoren, die die Ablehnung eines Coachingprozesses beeinflussen? Unter Coaching versteht man in der Regel einen Oberbegriff für Beratungsmethoden jeglicher Art. Fortsetzung zu Executive Coaching Definition: Was ist das?

Dienstleister für Executive Coaching in München

Executive Coaching ist ein Bereich des Business Coachings, der spezifisch auf die Führungsebene eines Unternehmens zugeschnitten ist. Im Gegensatz zum Coaching für das mittlere und obere Kader konzentriert sich das Executive Coaching nicht nur auf die Entwicklung von klassischen führungsrelevanten Fragestellungen wie Mitarbeitergesprächen, Gesprächsführung, Umgang miteinander, Selbstentdeckung und Selbstdarstellung, sondern auch auf andere organisationsspezifische, führungsbezogene Sachthemen.

Dazu gehören die Abwicklung und Umsetzung von Veränderungsprozessen, die Abwicklung und Einbindung von neuen Unternehmen, aber auch die Durchsetzung in einem politischen Spannungsfeld wie z.B. mit Auslandsniederlassungen oder Unternehmenszentralen. Vor allem hier ist der oft unüberlegte Blick auf den Umgang mit Angst und oft ständigem Zwang ein wichtiger Bestandteil eines solchen Coaching.

Die werteorientierte Orientierung eines Unternehmens ist neben persönlichkeitsrelevanten -, interkulturellen - und allgemeinen Managementthemen eines der modernsten Coaching-Elemente. Bei der vertrauensvollen Partnerschaft zwischen Coach und Kunde steht der Executive Coach der Geschäftsleitung oft über den ganzen Lebenszyklus als Sparpartner für die Umsetzung von Strategieworkshops und Teamworkshops zur Seite.

Sie übernimmt die Funktion des Moderators einer hochqualitativen Prozess-Struktur, um eine ausgewogene Nutzung aller verfügbaren Mittel zu gewährleisten. Schließlich ist zu beachten, dass gerade im Executive Coaching die individuelle Zieldefinition des Top Managers ein zentraler Punkt vieler Coachingsitzungen ist. Gerade an der höchsten - oder DER höchsten Stelle ist es oft notwendig, die Bedeutung umzudefinieren und auch dort die oft nicht sofort wahrnehmbare fachliche Entwicklung mit dem Kunden umzugestalten.

Führungscoaching? Nein, vielen Dank!

Szenario: Coaching hat sich als Maßnahme der Personalentwicklung in Ihrem Betrieb durchgesetzt. Jeder dieser "High Potentials", für die dieses speziell entwickelte Förderprogramm konzipiert wurde, sollte die Gelegenheit haben, die Trainer im Verlauf eines Development-Center-Tages zu treffen und mit einem dieser Trainer über ihre möglichen Coaching-Belange zu sprechen. Ungeachtet der allgemein guten Resonanz auf das Coaching weigert sich die Haelfte der Nachwuchsführungskraefte, sich von einem Trainer unterstuetzen zu lassen.

In dieser Veröffentlichung beschäftigen sich Vicky Ellam-Dyson und Stephen Palmer (2011) mit der Fragestellung, welche persönliche Einflüsse ( "Vorbehalte" oder "Ideen") zur Zurückweisung oder zum Abbruch eines Coaching-Prozesses beitragen. Danach ergeben sich Ablehnungs- und Ausweichverhalten aus starken handlungsorientierten Überzeugungen hinsichtlich Vollkommenheit, geringer frustrierender Toleranz und geringer Selbstannahme. Die geringe frustrierende Toleranz kommt oft in der Überlegung zum Ausdruck, dass das Zusammenleben simpel sein sollte und Probleme nicht tolerierbar sind.

Auf das oben beschriebene Fallbeispiel angewandt, würde dies dazu führen, dass Manager mit geringer frustrierender Toleranz, geringer Eigenakzeptanz und ausgeprägter Perfektionierung das Coaching eher ablehnen. Die sechsstündige Coachingphase war Teil einer Assessment Center-Initiative zur Identifizierung von High Potentials und eines darauf aufbauenden Entwicklungsprogramms. Doch das Coaching selbst erfolgte innerhalb von zwölf Monaten. Und zwar in einem Zeitraum von zwölf Jahren.

Im Verlauf der Untersuchung stellte sich heraus, dass sich rund die Haelfte der Nachwuchsführungskraefte gegen die Unterstuetzung durch einen Trainer entschieden und die Beteiligung an der Folgebefragung abgelehnt hat. Der Hauptunterschied zwischen denjenigen, die ein Coaching ablehnen und denjenigen, die daran teilnehmen, ist, wie die Analyse der Ergebnisse dieser Untersuchung gezeigt hat, der Grad, in dem sie sich selbst akzeptieren.

Bis auf eine einzige Einschränkung gibt es keine signifikanten Differenzen in der frustrierenden Toleranz und dem Streben nach Perfektion. Bei den Ablehnern des Coaching war die Befähigung, sich selbständig von Erfolgserfahrungen und der Erkenntnis anderer zu schätzen (bedingungslose Selbstakzeptanz), weniger stark als bei den Coaching-Kunden. Dies bedeutet, dass Nachwuchskräfte mit geringer Akzeptanz sehr oft ihr Selbstwertgefühl mit einem Erfolgserlebnis verbinden (Crocker & Knight, 2005).

Bei denjenigen, die neben der geringeren Akzeptanz des Selbstwertgefühls das Coaching ablehnen, ist die selbstbeurteilende Seite des Perfektismus eher noch ausgeprägter. Das bedeutet, dass die Definition des eigenen Erfolges in diesem Fall oft sehr strikt und vorbildlich ist. Laut den Autorinnen und Autoren dieser Untersuchung hätte die Neigung, das eigene Selbstwertgefühl durch das Erkennen von anderen und Erfolgserlebnissen zu bekräftigen - in Verbindung mit der fordernden Definition von Erfolgserlebnissen - dazu führen können, dass die Führungskraft das Coachingangebot ablehnt.

Vielleicht fürchteten sie eine Auseinandersetzung mit Fehlschlägen und Irrtümern oder negatives Feedback über ihre Leistung während des Trainings. Damit es nicht zu einer Selbstabschätzung kommt, weigern sie sich, das Coaching in Anspruch nehmen zu wollen. Jetzt kommt die Fragestellung auf: Wie können wir insbesondere Manager dazu anregen, Coaching in Anspruch nehmen, wenn sie solche Schwierigkeiten aus Furcht vor dem Scheitern vermeiden?

Entscheidend ist nach Meinung der Verfasser die generelle Handhabung von Leistungsbeurteilungen im Unter-nehmen. Eine Unternehmenskultur, die ermutigt, nicht straft, lernt, entwickelt und auffordert. Dies erfordert eine bestimmte "Fehlertoleranz" und die Einbindung von Coaching als "Instrument" zur Begleitung des Lernprozesses. Die Coaches selbst sollten den möglichen Einfluß einer geringen Selbstannahme, einschließlich der Furcht vor Scheitern in einem Coachingprozess, im Auge haben und ihre Maßnahmen entsprechend anpassen.

Die vorliegende Untersuchung zeigt einmal mehr, wie die Implementierung eines originell ausgeklügelten Untersuchungsdesigns an der "praktischen" Unternehmensdynamik scheitert. Allerdings behindern oft die Dynamiken und Änderungsprozesse in Betrieben. Der zusätzliche Mangel an Befragungsbereitschaft der Teilnehmenden machte die ursprüngliche Evaluation hinsichtlich der Wirksamkeit des Coaching zunichte.

Was sind die Einflussfaktoren auf die Zurückweisung eines Coachingprozesses? Bedauerlicherweise gibt es kein unmittelbares Feed-back von Nachwuchsführungskräften zu den tatsächlichen Gründen der Absage, so dass die ermittelten Resultate noch viel Spielraum für Spekulation, aber auch einen Ansatzpunkt für weitere Forschungsanstrengungen zu diesem Themenbereich boten.

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