Führen in Veränderungsprozessen: In Veränderungsprozessen führen

Optimieren Sie Ihren Führungsstil mit neuen Ansätzen, um Ihr Team souverän und sicher im täglichen Chaos zu führen. ime Seminar: Veränderungsprozesse souverän managen. Sie als Führungskraft können Ihre Mitarbeiter sicher durch den Wandel führen. In Veränderungsprozessen und Reflexion führen. Die Führung in Veränderungsprozessen ist fester Bestandteil der Arbeit eines jeden Managers im digitalen Wandel. In Veränderungsprozessen spielen Führungskräfte eine zentrale Rolle.

Erfolgfaktoren und Aktionsfelder

Finanzielle Zwänge zur Kostensenkung, Mangel an Fachkräften und demografische Entwicklungen, gestiegene Anforderungen an Leistung und Servicequalität der öffentlichen Dienste, etc. Damit man mit den sich schnell verändernden Bedingungen der öffentlichen Verwaltung mithalten kann, ist es notwendig, die eigene Organisationsstruktur ständig anzupassen. Das Arbeiten an und mit Veränderungsprozessen wird so zu einem fixen Verantwortungsbereich für Führungskräfte und Mitarbeiter.

Der folgende Beitrag beschreibt, wie diese Änderungsprozesse aus der Perspektive des Managements mit Erfolg konzipiert und kontrolliert werden können1. Die Initiierung und erfolgreiche Durchführung von Veränderungsprozessen erfordert eine Vielzahl von geeigneten Interventionen. Reine „technische“ Ansätze für Change-Projekte in Gestalt einer ausführlichen Ausgangssituationsanalyse, Definition der Change-Ziele, Aufbau des Projekt-Managements sind in der Regel nicht ausreichend, um eine umfassende Partizipation für das Change-Projekt zu erreichen und dessen Implementierungserfolg sicherzustellen.

Das Erkennen, dass in sehr wenigen FÃ?llen VerÃ?nderungsprozesse geradlinig ablaufen, oft nicht spezifisch beherrschbar sind und viel wichtiger: Organisatorische VerÃ?nderungen mÃ?ssen aber auch von einer VerÃ?nderung des Verhaltens von Managern und Mitarbeitern begleitet werden, erfordert noch einige Ã?berzeugende wie auch empirische Arbeiten. „Ein starkes Führungsbündnis ist ein zentrales Element für einen erfolgreichen Veränderungsprozess.

Gelungene Änderungsprozesse lassen sich mit der folgenden Gleichung beschreiben: Wer sich als Managerin oder Manager erfolgversprechend ändern will, muss durch Unbefriedigung mit gewissen Sachen („U“) eine Eile schaffen, ein ansprechendes Bild der Zukunft bieten („V“) und rasch die ersten Maßnahmen einleiten („S“). Wenn es beispielsweise darum geht, die Zufriedenheit der Kunden zu verbessern, ohne als Manager glaubwürdig, eindeutig und nachhaltig zu kommunizieren, welche Qualitätsengpässe in der Dienstleistung sichtbar sind („Unzufriedenheit“), welche Eigenschaften ein moderner Bürgerservice aufweisen sollte („Vision“) und welche ersten kleinen Maßnahmen in diese Richtungen ergriffen werden können („Quick Wins“), wird es wahrscheinlich schwierig sein, die tiefgreifendere Bedeutung eines Veränderungsprojekts zu erkennen.

Der Effekt dieser Änderungsformel erhöht sich potentiell mit der Zahl der Manager, die das Änderungsziel unterstützen. „Zur Initiierung und erfolgreichen Durchführung von Veränderungsprozessen ist eine Vielzahl von abgestimmten Interventionen erforderlich. Abhängig vom Thema des Wandels ist es wichtig, die passenden Menschen zusammenzubringen. Auf diese Weise kann das Lösungspotential der Beteiligten unmittelbar ausgeschöpft werden – die Implementierung wird in der Regel unterstützt.

Pushing Communication and Information: „Führung ist Kommunikation“, nicht nur in Veränderungsprozessen, sondern auch im Tagesgeschäft. Der unmittelbare Zugang und die Informationen der Mitarbeiter, ein wirkliches Verständnis für ihre Meinung und Anliegen sowie eine empathische Einstellung sind wesentliche Voraussetzungen. Persönliche Verantwortung stärken: Die Delegierung und Verstärkung der Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter ist ein zentrales Element bei der Bewältigung administrativer Kultur.

An die Stelle der letztendlichen Verantwortung muss eine erhöhte persönliche Verantwortung treten. Ein wichtiges und gemeinsames Instrument zur Verstärkung der Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter sind die Vorstellung von Produktmanagern, Produkt- und Weltbudgets, Qualitätsmanagern etc. sowie eine auf einem verantwortungsbewussten und lösungsorientierten Selbstverständnis basierende Führungsphilosophie. Die Leitbildfunktion übernehmen: „To go the talk“ als Grundsatz – Veränderung fordern heißt auch, das Handeln des Managers entsprechend ausrichten und anpassen.

Weitere wesentliche Handlungsschwerpunkte sind strategisches und zielgerichtetes Vorgehen, die Infragestellung kultureller Muster, die Stärkung der Reflexionsfähigkeit und die Zeiteinteilung in den Veränderungsprozess. Wenn sich diese Resultate in unserer Beratung widerspiegeln, wird ersichtlich, dass vor allem in denjenigen Behörden, die bereits viele Change-Prozesse mit Erfolg gemeistert haben, die oben beschriebenen Aktionsfelder der Führungskräfte klar erkennbar geworden sind.

Bei Administrationen, die wenig oder gar keine Erfahrungen mit Veränderungsprozessen haben oder sehr regelbasierte Verwaltungskultur haben, sind andere Führungs- und Änderungsstrategien erforderlich. Als Manager ist es unerlässlich, die richtigen Mittel zwischen der eigenen Administration, den Zielen der Veränderung und den begleitenden Instrumenten der Personal- und Organisationsentwicklung zu wählen.

In diesem Beitrag richten sich die Manager in erster Linie an das administrative sowie an das Middle-Managment („Abteilungs- und Bereichsleitung“). Parker, Philip: Public-Change-Führungskraft: Welche Führungsqualitäten sind die Basis für erfolgreiche Veränderungsprozesse in der Verwaltung? Um die Fragestellung zu beantworten, wurden Manager sowie in- und ausländische Personal- und Organisationsentwickler aus fünf österreichischen Reformmetropolen (unterschiedlicher Größe) zu ihren jeweiligen Erfahrungswerten befragt: