Führung in Veränderungsprozessen

Leadership in Veränderungsprozessen

Veränderung ist zu einem permanenten Prozess der Organisationsentwicklung geworden. Das Management muss sich auf diese Veränderungsprozesse einstellen. Der Wandel ist zum ständigen Begleiter von Unternehmen geworden. ime Seminar: Veränderungsprozesse mit Souveränität führen.

Leadership als erfolgskritischer Faktor in Veränderungsprozessen | Human Resources

Zu diesem Zweck werden von uns Daten über Ihren Aufenthalt in so genannten sog. Cookie gespeichert. Mit der Benutzung dieser Website stimmen Sie der Benutzung von Plätzchen zu. Nähere Angaben zur Benutzung von Plätzchen auf dieser Website finden Sie hier. Außerdem können Sie der Annahme von Cookies widersprechen und die Einstellungen Ihres Browsers entsprechend anpassen.

Erforderliche Cookies dienen dazu, eine Website benutzbar zu machen, indem sie grundlegende Funktionen wie die Navigation auf der Seite und den Zugang zu sicheren Bereichen der Website bereitstellen. Andernfalls kann die Website nicht richtig arbeiten. Unklassifizierte Cookies sind von uns derzeit zu klassifizierende Kekse sowie einzelne Cookie-Anbieter. Ein Cookie ist eine kleine Textdatei, die von Websites benutzt wird, um die Benutzerfreundlichkeit zu erhöhen.

Wir können auf Ihrem Computer gespeicherte Kekse verwenden, wenn sie für den ordnungsgemäßen Ablauf dieser Website unerlässlich sind. Manche der auf unseren Webseiten erscheinenden Kekse werden von Dritten gesetzt. Führungspersönlichkeiten, besonders solche, die Transformationen leiten, haben einen maßgeblichen Einfluß auf den Gelingen von Veränderungsprozessen in Unternehmen. In einer Untersuchung wurden nun die psychischen Wirkungsmechanismen erforscht, durch die der günstige Effekt von transformativer Führung auftritt.

Führungspersönlichkeiten, besonders solche, die Transformationen leiten, haben einen maßgeblichen Einfluß auf den Gelingen von Veränderungsprozessen in der Organisation. In einer Untersuchung wurden nun die psychischen Wirkungsmechanismen erforscht, durch die der negative Effekt der Transformationsführung auftritt. Organisatorische Änderungen sind eine Grundvoraussetzung dafür, dass Firmen den heutigen Erfordernissen der Internationalisierung, Automatisierung und Flexibilität entsprechen.

Firmen ändern Struktur und Strategie, setzen neue Techniken ein oder passen ihre Firmenkultur an, um unter anderem ihre Effizienz-Ziele zu verwirklichen und im interna- tionalen Konkurrenzkampf zu überleben. Ungeachtet des externen Umsetzungsdrucks versagen viele geplante Änderungsprozesse in der Realität. Eine Ursache für das häufig gescheiterte Versagen organisatorischer Änderungen sehen die Forscher in der fehlenden Rücksichtnahme auf die betroffenen Mitwirkenden.

Gerade die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind direkt mit Veränderungen am Arbeitsplatz verbunden und müssen diese bestmöglich bewältigen. Werden die Mitarbeitenden nicht rechtzeitig in die geplanten Änderungsprozesse eingebunden, ist es sehr wahrscheinlich, dass dies zu Negativreaktionen führen wird, die einen Mangel an Leistungsbereitschaft, stressbedingten Abwesenheiten oder Entlassungen anregen. Deshalb sind sich die Wissenschaftler einig, dass die Mitarbeitermotivation und ihr Handeln in Veränderungsprozessen entscheidend für den Auf- oder Abbau dieser sind.

Ein Weg für Firmen, die Mitarbeitermotivation und das Mitarbeiterverhalten zu steuern, ist ein gezieltes Personalmanagement. Gerade in Veränderungsprozessen können Manager ein bedeutendes Rollenmodell für die Mitarbeitenden sein. Vor allem Transformations-Manager handeln auf einer ethisch anspruchsvolleren Ebene und prägen die Einstellung und Wertvorstellungen ihrer Mitmenschen.

Vielmehr überzeugt sie die Mitarbeitenden von einer für die Gesellschaft profitablen Vision der Zukunft. Zugleich unterstützt sie die Mitarbeitenden in ihrer persönlichen Weiterentwicklung. Untersuchung: Wie wirkt sich transformative Führung auf den Wandel aus? Untersuchungen haben bereits ergeben, dass Transformations-ManagerInnen MitarbeiterInnen motivieren können, Change-Prozesse mitzutragen. Allerdings bleibt ungeklärt, durch welche psychischen Faktoren dieser Einfluß der Executives auftritt.

Deshalb war das Anliegen der Untersuchung, welche Motivationsmechanismen den günstigen Einfluß der Transformationsführung auf das Mitarbeiterverhalten in Veränderungsprozessen hervorrufen. An der Veranstaltung nahmen 328 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedener Industrien teil, die mit unterschiedlichen Veränderungsprozessen zu tun haben. Der überwiegende Teil der Veränderung entfällt auf Personalveränderungen (23%), wie z. B. Stellenabbau und die Rekrutierung von neuen Führungskräften, danach folgen Prozess- (21%) und Strukturveränderungen (18%), wie z. B. die Verschmelzung von Abteilungsbereichen.

Das Resultat ist, dass die Mitarbeitenden die eigenen Folgen eines Change-Prozesses viel besser beurteilen, wenn sie transformativ managen. Außerdem haben diese Mitarbeitenden eine höhere Leistungsbereitschaft, d.h. einen guten Motivationszustand, in dem sie bereit sind, mit hohem Engagement, großer Leistungsbereitschaft und Widerstandsfähigkeit zu wirken und auch stolzer auf ihre Tätigkeit sind.

In verschiedenen Untersuchungen wurde festgestellt, dass sich ein hoher Arbeitseinsatz auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden günstig auswirken kann. Die Ergebnisse der Studie belegen, dass ein hoher Arbeitseinsatz und die Erkenntnis der positiven Folgen von Veränderungen die Mitarbeitenden ermutigen, einen Change-Prozess mitzutragen. Das Engagement für die Arbeit und die Erkenntnis der positiven Folgen wurden durch transformative Führung angestoßen.

Dieser Einfluss des Managements auf die wahrnehmbaren Folgen des Wandels und des individuellen Arbeitseinsatzes der Mitarbeitenden auf das Verhalten der Mitarbeitenden ist in der folgenden Grafik ersichtlich. Weitere Bestimmungsfaktoren des Mitarbeiterverhaltens während der Umstellung wurden als Mitarbeiterunzufriedenheit mit der Lage vor der Umstellung und der Überzeugungskraft, mit fachlichen Problemen umzugehen ( "Selbstwirksamkeitserwartungen"), erkannt.

Die anfängliche Unbefriedigung und die Gewissheit, dass während der Umstellung auftretende Schwierigkeiten gelöst werden können, führt auch dazu, dass die Beschäftigten eine Änderung mehr durch ihr Benehmen mittragen. Einbeziehung der Mitarbeitenden in den Veränderungsprozess. So mancher Veränderungsprozess scheitert, weil die Mitarbeitenden nicht frühzeitig oder nicht in ausreichendem Masse daran beteiligt sind. Daher sollten sich Firmen des grundlegenden Einflusses der Mitarbeitenden auf den Gelingen von Veränderungsprozessen bewußt sein.

Diese Untersuchung hat gezeigt, dass MitarbeiterInnen ermutigt werden können, den organisatorischen Wandel zu gestalten und zu begleiten, wenn ihnen eine angemessene Anleitung gegeben wird. Diese Potenziale können Firmen für den Unternehmenserfolg von Veränderungsprozessen nützen. Beförderung von Transformationsmanagern. Transformations-Manager wirken sich in Veränderungsprozessen auf das Motivations- und Verhaltensniveau der Mitarbeitenden aus. Dieses Wissen können Firmen dazu verwenden, geeignete Manager einzustellen oder zu befördern.

Managementtrainings zur bestmöglichen Aufbereitung und Bewusstseinsbildung tragen dazu bei, organisatorische Veränderungsprozesse unter Einbeziehung der Mitarbeitenden zum Erfolg zu führen. Erhöhte Leistungsbereitschaft und die Erkennung positiv wirkender Folgen von Veränderungsprozessen sind Motivationsmechanismen, die den günstigen Einfluß von Transformationsführung auf das Mitarbeiterverhalten ausdrücken. Diese Einsicht kann auch außerhalb des Managements dazu verwendet werden, die Mitarbeitenden von einer Änderung zu überzeugen. 2.

Vor allem die Vermittlung von attraktiven Folgen spielt eine wichtige Rolle bei der Einflussnahme auf die Mitarbeitenden. Neben dem direkten Management kann dies z.B. durch firmeninterne Newsletters oder Infoveranstaltungen erfolgen.

Mehr zum Thema