Führungskraft

Geschäftsführer

Sie wurden als Führungskraft mit Mitarbeiterverantwortung betraut. Welche sind die wichtigsten Managementinstrumente? Eine gute Führungskraft - Was macht einen guten Manager aus?

Warum eine gute Leitung und eine gute Führungskraft? Im Geschäftsalltag vieler Firmen wird diese Fragestellung offensichtlich nicht dauerhaft geklärt. Befragungen zeigen, dass schlechte Führungseigenschaften gegenüber Mitarbeitern in der Regel geduldet werden. Die Studie der Universität Osnabrück (118 Firmen, 400 Befragte) kommt zu dem Ergebnis: Obwohl das Verhalten von Mitarbeitern in 85% der Betriebe Teil der Personalbeurteilung ist, sieht 80% der Umfrageteilnehmer keinen Anlass, sich wegen schlechten Führungsverhaltens von den Vorgesetzten zu verabschieden.

Nicht immer ist in den meisten Fällen eine Managementkultur gefordert, die Mitarbeitermotivation, -förderung und -förderung sowie die Schaffung stabiler Rahmenbedingungen für die Mitarbeiterbefähigung in Deutschland. Das meiste Problem wird von Leitern verursacht, die nicht oder nur ungenügend anführen. Also, was macht einen guten Führer oder einen guten Führer aus?

Diese " Toolbox " gibt einen Systemüberblick darüber, nach welchen Spielregeln man spielen sollte, welche Arbeiten ausgeführt werden sollten und welche Instrumente für eine effektive Leitung zur Auswahl standen. "Führungsqualitäten mit System " sind kaum erlernbar. Das Management in Firmen wendet sich an drei verschiedene Adressaten: Zentrales Handeln ist das Kommunizieren, denn Kommunizieren ist das Hauptgeschäft des Managements.

Leadership ist nicht nur auf die eigene Persönlichkeit gerichtet, sondern vor allem auf die organisatorische Einheit, in der Leistungen angeboten werden - den eigenen Geschäftsbereich, die eigene Abteilungs- oder die Gesamtorganisation. Selbstführung ist ein Spiegelbild der eigenen Wertvorstellungen, Verhaltensmuster und Wertvorstellungen, die durch kommunikative und gestaltende Interaktion mit den Mitarbeitenden in den Unternehmensalltag einfließen.

Vor allem Manager, die vor allem aufgrund ihrer beruflichen Leistungen gefördert wurden, halten Leadership für "zufällig". Das Management ist jedoch keine "Nebentätigkeit" neben der "eigentlichen Arbeit". Dazu gehört aber auch, dass das Management bestimmte Qualitätsanforderungen erfüllen muss. Hier werden drei Qualitätsmerkmale für die Professionalisierung der Unternehmensführung definiert: Eine begründete These gibt Antworten auf die Fragen: "Wie soll ich mich als Führungskraft aufführen?

Welche Anforderungen stellen Mitarbeiter und andere Manager an mich? Welches sind die Gesetze im Umgang zwischen Führungskräften und Vorgesetzten? Welchen Fahrer habe ich, welche sind meine "blinden Flecken" als Manager, welche sind meine speziellen Vorzüge? Die" Rolle" ist die Zusammenfassung der Anforderungen, die das Umfeld an Manager stellt. Leadership ist eine von vielen Möglichkeiten, die man in Unternehmen spielen kann.

Das Wissen, in welchen Funktionen Sie sich befinden und welche Ansprüche an Sie gestellt werden, ist in jeder Führungssituation von entscheidender Bedeutung. Typisch für Manager sind z.B.: Sie können sich im Lauf der Zeit umstellen. Rollenklärung ist ein ständiger Verhandlungs- und Klärungsprozess. Das Einnehmen und Aufrechterhalten der situationsgerechten Funktion verlangt nach innerer Deutlichkeit über die eigenen Aufgabenstellungen sowie nach hoher Beachtung der Umgebung, deren Bedürfnisse sich schlagartig oder kaum spürbar ändern können.

Attraktiv wäre es, an dieser Stelle ein Methodenset vorzustellen, das den Ansprüchen gerecht wird, für jede Lebenssituation eines Managers das passende "Werkzeug" zu haben. Unglücklicherweise ist das Führen nicht so, dass man mit Werkzeugen arbeitet, die immer von jedem Menschen in jeder Lebenslage benutzt werden können.

In gewissem Maße ist es Teil der Führungsaufgabe zu wissen, dass es für diese Aufgabenstellung kein generell gültiges Repertoire an Methoden gibt. Aus den Führungsaufgaben kann jedoch eine sehr allgemeine Methodenbox abgeleitet werden: Die 11 bedeutendsten Steuerungsinstrumente des modernen Managements haben wir in einem eigenen Beitrag zusammengestellt. Das Führungsinstrumentarium kann nur dann effektiv sein, wenn es auf der Grundlage einer konsequenten Lehre und einer eindeutigen Rollenverteilung sowie eines großen Maßes an Selbstreflexion angewendet wird.

Leadership ist keine vorübergehende Aktivität. Leading bezieht sich auch nicht auf individuelle Eingriffe, Diskussionen oder den temporären Einsatz von Mitteln. Leadership ist vor allem ein fortwährender Prozeß im ständigen Austausch mit MitarbeiterInnen, anderen Bereichen, Zielen, Mitteln und dem Unternehmensumfeld. Leadership ist kein temporäres Vorhaben oder eine einstige Heldentätigkeit. Leadership ist ein dauerhafter Auftrag.

Führung sollte auf guter Information basieren, denn solide Information ist die optimale Entscheidungsgrundlage. Das Vorbild des "BRUI-Zyklus" trägt dazu bei: Die meisten Menschen lassen die Reflektion über ihre Gefühlsreaktion aus und fällen ein sofortiges Urteilen. Dies kann zu tödlichen Kurzschlußentscheidungen mit teilweise destruktiven Auswirkungen auf die Beziehung zu Angestellten und Angestellten des Unternehmens beitragen.

Kernpunkt ist die Fragestellung, wie ein Manager in den gewonnenen Erkenntnissen so viel wie möglich an Resourcen, Potenzialen oder Werten erkennen kann. Manager müssen die Situation prägen und entscheiden. Leadership wird erst durch die Implementierung von Wissen effektiv. Leadership aufbauen? Ob für Profis, Einsteiger oder zukünftige Manager. Es ist in unserer Unternehmenskultur fest verwurzelt, dass Leadership in erster Linie als Problemlösungsaufgabe begriffen wird.

Leadership muss nach unserem Verständnis von Beratung vor allem dazu dienen, das Potenzial von Menschen und Unternehmen zu erfassen, zu entwickeln und zu befördern. Ich habe bereits in der Artikelreihe zum Thema Systemisches Führen dargelegt, welche Prinzipien Manager beachten sollten, wenn sie mit einer systemischen Einstellung Spitzenleistungen erzielen wollen.

Eine gute Führungskraft muss sich daher nicht nur der Bedeutung ihrer eigenen Aufgabenstellung bewußt sein, sondern auch sicherstellen, daß ihre Mitarbeiter und letztendlich die ganze Unternehmung die Bedeutung ihres Tuns und jeder Einzelaufgabe begreifen. Sinnvolles Tun wirft zwangsläufig Zweifel über unsere eigene Wirkungsweise, unsere Verantwortlichkeit und die ethische Kategorie unseres Tuns auf.

Führungssinn zu erzeugen heißt daher auch, verantwortungsbewusst und nach strengen moralischen Grundsätzen zu agieren. Unter guter Leitung sollten die Zeit, in der Arbeiten als ernst und schwierig wahrgenommen wurden, tatsächlich vorüber sein. Wer gerne führt und gleichzeitig eine Aufgabe hat, die Mitarbeiter glücklich macht.

Erprobte Manager wissen es: Bei der Delegierung von Tätigkeiten sollte die Leitung daher eine ressourcenbezogene Sichtweise haben. Diesem Grundsatz folgend stehen daher in erster Linie die Kräfte, Potentiale und Mittel der Menschen und der Organisationen im Vordergrund Respekt, Vertrauensbildung. Erfolgreiche Unternehmensführung schafft also keinen Zwang, sondern einen Anreiz für eigenverantwortliches, hoch motiviertes Wirken.

Die Kombination dieser vier Führungsbereiche schafft das folgende Leitbild für gute Führung: Dieses Leitbild kann den Managern einen Einblick in ihre eigenen "blinden Winkel der Führung" geben. Es zahlt sich immer wieder aus, dass es sich für viele Manager lohnt, ihr eigenes Managementverhalten systematisch zu überprüfen.

Weil das, was ich eingangs beschrieb, gilt: "Der Fish Stinks from the Head" - die meisten Problemstellungen in der Organisation sind selbst gemacht und stehen in engem Zusammenhang mit den ungelöste Aufgaben der Manager. Sind Sie auf der Suche nach Beratung und Begleitung bei der Leitung Ihres Unternehmens? lernen Sie, wir haben 15 Jahre Berufserfahrung in allen Bereichen der Teamführung und stehen Ihnen gerne beratend zur Seite!

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