Führungsmotivation: Management-Motivation

Individuelle Vorliebe für das Streben nach einer Führungsposition. wie ausgeprägt die Führungsmotivation, -kompetenz und -fähigkeit ist. Der Maßstab für das Konstrukt „Führungsmotivation“ misst die individuelle Persönlichkeitsentwicklung der Dimension „Führungsmotivation“.

Management-Motivation

Dies ermöglicht ihnen, ihr Leitungsverhalten weiterzuentwickeln.

Management-Motivation

In der Führungsmotivation sieht Chan und Drasgow (2001) eine Verbindung zwischen gewissen Qualitäten der betreffenden Personen (z.B. Persönlichkeiten, Motiven, Werten) und dem Leadership-Verhalten. Wenn ein Mensch eine starke Führungsmotivation hat, kann er sich besser mit der Rolle der Führungskraft identifizieren und sich aktiver verhalten. Ausgehend von einer ausgeprägten Führungsmotivation kann eine Führungskraft die für eine wirkungsvolle Unternehmensführung erforderlichen Fähigkeiten erwerben.

Dies ermöglicht ihnen, ihr Leitungsverhalten zu verbessern.

Wodurch werden Manager angetrieben? Der Ansporn einer Persönlichkeit mit dem ….

Dieses Papier wird versucht, einige der von Ulrich Grannemann in seinem Artikel gestellten Fragestellungen zu klären. Die Zielsetzung dieses Papiers ist es, die Leistungsbereitschaft einer Persönlichkeit mit dem beruflichen Anspruch einer Führungspersönlichkeit zu ermitteln und die daraus abgeleiteten praktischen Ergebnisse für die Mitarbeiterarbeit des Unternehmens bereitzustellen. Der erste Forschungsschwerpunkt dieser Arbeiten ist, welche inneren Beweggründe das berufliche Lebensziel der Führungskräfte motivieren?

Die zweite Fragestellung lautet: Wie können Personalverantwortliche die Resultate der ersten Fragestellung bei der Selektion und/oder Weiterentwicklung von Managern einsetzen? Zur Beantwortung der am Ende dieses Beitrags gestellten Fragen ist der Beitrag wie folgt aufgebaut: In einem ersten Arbeitsschritt definieren die Kapitel 2 und 3 die Terminologie des Managers und erläutern die Termini Motiv und Anregung.

Dabei ist zu beachten, dass der Anwendungsbereich dieser häuslichen Arbeit auf das Notwendigste beschränkt ist. Dann wird in Abschnitt 4 der Bezug zwischen der Leistungsbereitschaft einer Persönlichkeit und dem beruflichen Ziel einer Führungspersönlichkeit aufgezeigt und die Leistungsbereitschaft erläutert. Es wird eine Theorien zur Führungsmotivation näher betrachtet: Die Konstruktion der Führungsmotivation (im Weiteren MTL).

Weil theoretische und einschlägige aktuelle Untersuchungen zur Führungsmotivation nahezu ausschliesslich für die Erlernbarkeit[2] der Führungsmotivation sprechen und die Ergebnisse dieser Arbeiten auch aufzeigen, dass die Führungsmotivation durch festgelegte Laufbahnen steigt, werden daraus im Kontext von Kapitel 5 Handlungs-empfehlungen für die Unternehmenspersonalarbeit abgeleit.

Auch hier werden in Abschnitt 5 die Resultate dieser Haushaltsarbeit zusammengefasst, ein Überblick über die möglichen Folgeuntersuchungen gegeben und eine Schlussfolgerung gezogen. Da sich die Literaturauswahl auf lerntheoretische und vor allem (motivations-)psychologische Forschung zwischen 1965 und 2014 konzentriert, wird auch Grundlagenliteratur wie das Werk Psychology von Gerrig et al. verwendet, da sich die ersten Abschnitte mit zusammenfassenden und erklärenden Inhalten befassen.

Nachfolgend wird der Begriff „Manager“ erläutert. Damit man die Motive einer Persönlichkeit mit dem beruflichen Ziel einer Führungspersönlichkeit verstehen und so die Erklärungen und Überlegungen dieser Tätigkeit gut verfolgen kann, wird im Zusammenhang mit diesem Kapitel eine Kurzerläuterung des Begriffes „Führungskraft“ abgegeben.

Laut Weißer et al. können alle, die „vorausgehen“ und von anderen „begleitet“ werden, bereits Manager sein. Es werden drei Managementebenen beschrieben, auf denen Manager handeln können: Individuelle Führung[1. Stufe: als Beispiel Mutter-Kind-Beziehung], Gruppenführung [2. Stufe: als Beispiel Superior-Mitarbeiter-Beziehung] und Führungsverhalten von sozialen Einheiten[3. Stufe: als Beispiel Präsident-Populations-Beziehung].

4 ] Diese Tätigkeit ist begrenzt auf Menschen mit dem beruflichen Zweck einer Person der zweiten Führungsebene ausschliesslich in einem ökonomischen Umfeld[5], was heisst, dass sie sich auf Menschen mit einem Personalmanagement in Betrieben fokussiert, die die Pflicht haben, ihr Mitarbeiterteam so zu leiten, dass die Ziele des Unternehmens erfüllt werden. Im Mittelpunkt der Haushaltsarbeit stehen dabei Menschen, die selbst noch keine Executives sind und den ersten Entwicklungsschritt in die richtige Richtung haben.

Es ist eine Führungsarbeit ist laut Kirkpatrick und Lockes mit diesen Aktivitäten betrauten Betraut:“…. eine organisatorische und organisatorische Konzeption zu deren Umsetzung formulieren und die notwendigen Schritte zur Umsetzung der visionären Ziele in die Realität zu ergreifen. „Nur in der gezielten Durchführung der Aktivitäten zeigt sich ein Misserfolg oder eine Beurteilung dieses Managers.

Dies wird von den Weiblern et al. anders beschrieben „indem sie sagen, dass Leiter all jene sind, die“….andere durch ihr eigenes gesellschaftlich akzeptables Handeln so prägen…. dass dies direkt oder indirekt zu einem beabsichtigten Handeln der Betroffenen führt. Zusammengefasst sind Manager für diese Hausaufgaben Menschen, die andere Menschen so steuern können, dass gewisse Gemeinsamkeiten erzielt werden.

Nach einer Begriffsdefinition sollte im weiteren Verlauf eine Motivations- und Motivdefinition für ein gutes Verstehen der Führungsmotivation erfolgen. Der Begriff Motive und Motive sind in engem Zusammenhang zu sehen. Motivierung bezeichnet, warum sich Menschen in einer gegebenen Lage auf eine bestimmte Weise benehmen und warum sie etwas dementsprechend erfahren.

10 ] Hugo-Becker und Becker bezeichnen die Motivationen als Ansporn, ein Zukunftsziel zu erreichen. 11 ] Eine Persönlichkeit assoziiert daher immer eine gute Folge mit diesem Zielsetz. Das Motivationsverhalten korrespondiert mit demjenigen, das sich aus dem Zusammenwirken von aktivierten Motiven ergibt und ist immer situativ.

12 ] Also ergeben sich Motivations-Phänomene aus der Beziehung zwischen Mensch und Situaton. Nicht immer haben Beweggründe den gleichen Einfluss auf das Benehmen, sondern nur dann, wenn es sich um mögliche Handlungsanreize und -möglichkeiten handelt, die zum jeweiligen Beweggrund des Menschen passt. „14 ] Andere Ausdrucksformen für Beweggründe sind Wünschen, Bedürfnissen, Intentionen, Anreizen, Antrieben, Bestrebungen, Drängen und Zielen.

15 ] Klassisch werden die Sujets in zwei Gruppen eingeteilt: Eigene und fremde Themen. Mittel (Zweck) sind äußerlich motivierte Beweggründe, z.B. wenn eine Persönlichkeit das Bestreben hat, allein wegen der besonders guten Bezahlung eine Führungsposition einzunehmen. Enden (Endzweck) sind an sich schon aktive Beweggründe, z.B. wenn ein Manager die Zuständigkeit für ein anderes Mitarbeiterteam wahrnimmt, ohne es auszunutzen.

Der Ansporn, diese zusätzliche Verantwortlichkeit zu übernehmen, besteht in der Aufgabenstellung selbst. Der Manager hat keinen Anlass, ein anderes aufzustellen. 17] Darüber hinaus kann zwischen impliziten und expliziten Motiven unterschieden werden. Implizit sind unbewußte und unbewußte Sujets, die z.B. durch den Thematic Apperception Test (im weiteren TAT) messbar sind[18].

Bei den expliziten Motiven handelt es sich um bewußte Themen, die traditionell durch Fragebogen befragt werden können. 19 ] Die Psychologinnen und -wissenschaftler nutzen das Motivationsprinzip für fünf grundsätzliche Zwecke[20]. Eine davon ist für dieses Papier von Bedeutung. Motivationsgründe geben die Lösung, „wenn verschiedene Performances einer Persönlichkeit in der gleichen Lage nicht auf verschiedene Kompetenzen, Qualifikationen, Praktiken oder auf Zufallsumstände von äusseren Umständen zuruckzuführen sind.

„Wenn zwei Menschen mit gleicher Qualifikation verschiedene Karriere-Erfolge erzielen (keine Führungsrolle versus Führungsrolle), genügt es, dies mit einem anderen Motivationszustand zu rechtfertigen. 22 ] Chapter 4 befasst sich nun ausdrücklich mit der Motivierung einer Persönlichkeit mit dem beruflichen Ziel eines Managers. Nach dem zweiten und dritten Abschnitt sollte die Führungsmotivation daher den internen Antrieb einer für das Erfüllen einer Unternehmensposition verantwortlichen Persönlichkeit repräsentieren, die in der Lage ist, andere zu steuern und mit ihnen gemeinsam zielführende Maßnahmen zu treffen.

Dazu müßten zwar gewisse Beweggründe freigeschaltet werden, aber dies kann nur geschehen, wenn sich die betreffende Personen in einer Situation befinden, die zweckmäßige Handlungsmöglichkeiten bietet, und wenn die Beweggründe mit der betreffenden Personen übereinstimmen. Das Thema Führungsmotivation wurde von vielen Forschern aufgegriffen. 23 ] Eine theoretische Darstellung wird im weiteren Verlauf näher erläutert:

Der Aufbau MTL/Führungsmotivation von Chan (& Drasgow). Der Grund dafür ist, dass das MTL-Konstrukt nach Wissen des Autors eine der neuesten Thesen der Führungsmotivation ist. Sie ist eine Weiterentwicklung von McClellands Leadership-Motivmuster, einem wissenschaftlichen und fundierten Konzept. 24] Die These basiert auf den Ergebnissen von Albert Bandura[25] und geht davon aus, dass Führungsmotivation gelernt und verändert oder wenigstens beeinflusst werden kann.

Würde eine These davon ausgegangen, dass Führungsmotivation ausschliesslich inhärent ist, wäre es für Personalverantwortliche um so schwerer, Manager mit der entsprechenden angeborenen Führungsmotivation zu gewinnen. Die Erkenntnis, dass Führungsmotivation bis zu einem gewissen Grad erlernt werden kann, ermöglicht es jedoch, so gut wie möglich nach Entwicklungsmöglichkeiten zu suchen und Personalentwicklungsstrategien zielgerichtet auszuarbeiten und anzuwenden, um die Führungsmotivation zu fördern.

Deshalb sollten vor der Erklärung der gewählten These einige motivatorische Gesichtspunkte der Beeinflussung von Beweggründen geklärt werden. Angesichts der Tatsache, dass gewisse Beweggründe dazu führen, dass Menschen zu Managern werden (wollen), erhebt sich die Fragestellung, in welchem Maße diese Beweggründe von Natur aus oder gebildet/leerbar/einflussbar sind. Der Autor dieses Papiers, Arvey et al., nennt als Beispiel „die in ihrer Untersuchung herausgefunden haben, dass etwa 30% des Aufstiegs in eine führende Position kongenital sind und etwa 70% erlernt werden können.

26 ] Sie überprüften identische und brüderliche Twins in Beziehung zu ihren biographischen Positionen auf Anzeichen von Führungsmotivation. 27 ] Für die Wahl dieser Untersuchung zur Einbindung in dieses Papier war es von Bedeutung, dass sich die Resultate auf die Entstehung von Führung und nicht auf die Wirksamkeit von Führung konzentrierten, wie die Verfasser in ihrem Papier ausdrücklich hervorheben.

Stattdessen spielt die Kompetenz und der Charakter eines ordentlichen Managers eine wichtige Rolle. 2. Das Ergebnis von Arvery et al. kann unter Beachtung des Motivationsbegriffs (s. S. 4 f) dazu führen, dass Motivationsaspekte der Hauptgrund für das Lernen der Mehrheit von 70% sind, die zur Erreichung einer Führungsrolle genutzt werden können.

Arvery et al. und Chan und Drasgow, die Wissenschaftler, die das MTL-Konstrukt gründeten, haben unter anderem das Leiterschaftskonstrukt durch biographische Stations gemessen: Führungserfahrungen sind in allen drei Beweggründen des MTL-Konstrukts variabel. Das MTL-Konzept geht davon aus, dass Führungsmotivation erlernbar ist und sich vor allem ändern kann, indem es unter anderem auf die von Ruth Kanfer getroffene Behauptung verweist, dass die von Albert Bandura verfasste Selbstwirksamkeitstheorie[ 31] immer einen Motivationsbeitrag im Führungszusammenhang erbringt.

32 ] Chan und Drasgow gehen noch einen weiteren Weg und stellen fest, dass Führungserfahrungen die Führungsmotivation mehr beeinflussen als die angeborenen Qualitäten. Auch die Eigenwirksamkeit steigt durch Erfahrung[33], da der Mensch sich selbst besser einordnen kann. „Rheinberg resümiert zusammen mit den Resultaten von Chan und Drasgow, dass Menschen mit hohen Erwartungen an die Eigenwirksamkeit auch Aufgabenstellungen annehmen, von denen sie noch nicht wissen, wie schwierig sie sein werden.

Im Gegensatz zu Menschen mit geringen Selbstwirksamkeitserwartungen, die unklare Aufgabenstellungen vermeiden. 35 ] Diese Resultate sind ähnlich denen der Berman and Miner-Studie, die die Motive von ManagerInnen testete und zu dem Schluss kam, dass die Motive erfolgreicher ManagerInnen, auf der Hierarchiestufe bewertet, zur Wahrnehmung vordefinierter Management-Tätigkeiten diejenige von anderen, die diese Management-Ebene nicht erreicht haben, sind.

36] Die gleiche Untersuchung belegt auch, dass die Führungsmotivation derjenigen Manager, die das Unternehmen selbst gründeten oder aufgrund familiärer Verhältnisse Manager eines Betriebes geworden sind, niedriger ist als die derjenigen, die sich klassischerweise „hochgearbeitet“ haben. Es ist möglich, dass der Aufstiegsprozess zu einer erhöhten Motivation des Managements beiträgt.

„Dies lässt sich auch durch die Resultate von Chan und Drasgow in dem Maße erklären, wie Eigenwirksamkeit und Eigenwahrnehmung die Motive einer Persönlichkeit nachhaltig prägen. Der Selbstwirksamkeitsgrad nimmt zu, wenn der Mensch auf seine Fähigkeit vertraut und an sich selbst denkt. Nach dem erfolgreichen Aufstieg kann davon ausgegangen werden, dass er mit jeder weiteren Förderung ein positives Feedback auf seine Führungsqualitäten erhalten hat und damit mehr Grund hat, an seine Führungsqualitäten zu denken.

Wer das Untenehmen selbst gründet oder aufgrund seines Familienhintergrundes eine führende Rolle einnimmt, kann wahrscheinlich nicht auf eine solche Situation zugreifen, und es ist offensichtlich, dass er sich nicht so gut einordnen kann wie die zuerst geschilderte Persönlichkeit. Möglicherweise hatte der Firmengründer andere Gründe, das Geschäft zu begründen (z.B. den Glauben an sein Erzeugnis oder ähnliches).

Führungsmotivation wäre ein zusätzlicher Faktor. McClelland, einer der Gründer von Führungstheorien, geht davon aus, dass gewisse Beweggründe (Leistung, Macht und Verbindung) in einer gewissen Verbindung dazu beitragen, dass Menschen zu gutem Führungspersonal werden. 39 ] Er hält auch die These, dass diese Beweggründe im Zuge der Wechselwirkung eines Menschen mit der Umgebung gelernt werden.

Lernt eine Einzelperson gewisse Beweggründe und wird beachtet, dass die Beweggründe die über die gesamte Lebensdauer hinweg vergleichsweise stabile Identitätsbildung widerspiegeln, dann drängt sich die Fragestellung auf, inwiefern sich die impliziten und expliziten Aktionstendenzen unterscheiden. 40 ] Dies heißt seinerseits, dass Menschen, die ausdrücklich Führungsmotivation haben, aber stillschweigend keine Führungsmotivation haben, am ehesten Leiter werden, aber mit ihrer Stellung oder den an sie gestellten Ansprüchen nicht zufrieden sein können, oder mit anderen Worten, mehr als die, die sowohl stillschweigend als auch ausdrücklich Führungsmotivation haben, aufbieten müssen.

41 ] Zusammengefasst argumentiert die neuere Fachliteratur nahezu ausschliesslich, dass Führungsmotivation nur in geringem Umfang gegeben ist, da die Menschen durch die Übernahme von Führungsfunktionen schon in jungen Jahren Leitungstendenzen haben. Weil Motivierung immer situationsbedingt ist, ist klar, dass keine Führungsmotivation entstehen kann, wenn es keine Ausführungsmöglichkeiten gibt.

Aus den gewonnenen Erfahrungen entwickelt sich die tatsächliche Führungsmotivation und damit eine Erhöhung der Eigenwirksamkeit. Aufgrund dieser Ergebnisse ist es für die Personalverantwortlichen in einem Unternehmen am besten, nach Menschen zu schauen, die aufgrund ihrer biographischen Station eine bestimmte Führungsmotivation haben. Diesem Menschen muss ein Weg gepflastert werden, der das Steigen in der Rangordnung einschließt.

Welche Führungsmotivation nach Chan (& Drasgow) besteht, wird in Abschnitt 4.2 genauer erklärt. 17] Das eigene Beispiel des Autors im Rahmen dieser Arbeit, basierend auf Reiss, S.; Habercamp. S. M. (1998), S. 97 [18] Henry Murray’s TAT mißt die Person, ihre Beweggründe und wichtigste Sorgen, indem er den Subjekten Bilder von zweideutigen Zuständen zeigt.

Es geht darum, die Lage auf den Fotos zu schildern, mit einem Schwerpunkt auf den Überlegungen der Personen auf dem Foto, was zur Lage führte und wie die Lage weitergehen wird (vgl. Der Leiter der Untersuchung interpretiert die Antwort nach einem von H. Murray ausgearbeiteten Plan und schöpft aus dem Inhalt und der Form des Vortrags die Beweggründe des Beteiligten.

Eigenverantwortung erfordert Eigenmotivation. 21 ] ( „Gerrig, R.J. et al. (2008), S. 415.[22] Siehe auch: R.J. et al. (2008), S. 415.[23] Siehe: McClelland, DC. Berman, F.E.; Bergmann, J.B. (1985); Cf. Kirkpatrick, S.A.; Locké, E.A. (1991); Cf. McClelland, D.C.; Burnham, D.C.; Vf.

aus dem Jahr 1995; siehe auch Chan, K. et al. (2000); siehe auch Chan, K.; Drasgow, F. (2001); siehe auch Gläser, K. (2011); siehe auch Luria, G.; Berson, Y. (2012); siehe auch Feld, J.; Gatzka, M. (2013) und viele mehr. (2006), S. 13. 28 ] Siehe auch Arvey, R.D. et al. (2006), S. 6. 29] Arvey, R.D. et al. (2006), S. 6. 30] Chan, K.; Drasgow, F. (2001), S. 483f.

Banduras sozio-kognitive Lernmethode ist eine Verbindung seiner drei grössten Wissenschaftserfolge: gegenseitiger Bestimmtheit der Persönlichkeit, dem Verhalten der Persönlichkeit und der Umgebung, beobachtendem Lernen und dem Selbstwertgefühl. Dazu kommt die Eigenwirksamkeit, die im Grunde bedeutet, dass eine Persönlichkeit gemäß der Erwartungshaltung an den Ausgang der eigenen Lebenssituation agiert.

So ist es wahrscheinlicher, dass eine solche Lösung gelingt, wenn der Mensch an sich selbst und seine Möglichkeiten geglaubt hat. 32 ] Siehe auch: Kanal, R. (1990), S. 87[33] Siehe: Chan, K.; Drasgow, F. (2001), S. 484[34] Chan, K.; Drasgow, F. (2001), S. 496[35] Siehe: Rheinberg, F.

39 ] sagt er, dass drei Hauptmotive die Handlungen der Menschen beeinflussen: das Motiv der Macht (andere zu beeinflussen, während man die eigene Kraft und Effektivität erfahren will), das Motiv der Leistung (mit anderen zu konkurrieren und besser zu sein als die anderen) und das Motiv der Verbindung (in eine Gemeinschaft zu integrieren ) (siehe auch unter der Überschrift McKlelland, D.C.).

Eine hohe Motivation für die Macht ist deshalb von Bedeutung, weil eine solche Persönlichkeit andere Menschen gern hat. „McClelland, D.C.; Burnham, D. (1995), S. 126. Eine kleine Verbindung ist deshalb von Bedeutung, weil sie eine solche Persönlichkeit befähigt, Beschlüsse zu fassen, die keine Einwilligung von anderen erhalten (siehe McClelland, D.C.; Burnham, D. (1995), die in McClelland, D.C. wiedergegeben wird; Bojatzis, R.E. (1982), S. 737).

Sie werden hauptsächlich von Managern, z.B. Teamleiter oder auch höhere Stufen, gefällt. Die Leistungsmotive können sich sowohl positiv als auch negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken. Bei der ersten genannten Untersuchung überprüften die Forscher Menschen aus den oberen Managementebenen, bei der zweiten Untersuchung überprüften sie Manager in kleinen Technikfirmen.

Die Managementaufgabe in einem kleinen Unternehmen weicht von der des Top-Managements in großen Unternehmen dadurch ab, dass die dortigen Manager neben ihrer Managementtätigkeit auch im täglichen Geschäft tätig sind (vgl. Krug, S.; Kuhl, U. (2005); s. Kock, S.E.). Die nach Rheinberg zitierten F. McClelland (und Boyatzis) beschrieben die Anordnung eines hoch (gehemmten, kontrollierten) Machtmotivs, eines mittelgroßen bis hochmotivierten Leistungsmotivs und eines niedrigen Verbindungsmotivs als Führungsmotiv (siehe McClelland, D.C.).

Gatzka, M., M.; Baldegger, U. (2013), S. 43; siehe McClelland, D.C.; Bojatzis, R.E. (1982), gez ählt in Feld, J.; Gatzka, M. (2013), S. 309. Nach 16 Jahren hatten Manager mit einem korrespondierenden Motivations-Profil bessere Stellen als Manager ohne sie eingenommen ( „McClelland, D.C.; Bojatzis, R.E. (1982), quotiert in Feld, J.; Gatzka, M. (2013), S. 309).

McClellands These verweist jedoch mehr auf die Wirksamkeit der Führungseffektivität, so dass diese These in diesem Papier nicht näher erläutert wird.