Interkulturelles Personalmanagement

Intercultural Personalmanagement

Personalentwicklung international, Auslandseinsätze, interkulturelles Training. Interkulturelles Management (Hrsg.) Interkulturelles Personalmanagement. Internationale Einsätze, interkulturelles Training von Andreas Bittner und Bernhard Reisch.

1. Intercultural Personal-Entwicklung

Durch den rasant wachsenden Austausch von Gedanken, Geld, Produkten und Menschen über Ländergrenzen hinweg muss sich die Mitarbeiterarbeit im Betrieb darauf einstellen, dass sie im Berufsalltag immer häufiger mit Menschen aus anderen Kulturkreisen zu tun haben. Zahllose kulturübergreifende Situationen entstehen, in denen der Mensch auf unterschiedliche und fremde Wahrnehmungs-, Denk-, Fühl- und Handlungsformen stößt, die auf dem unterschiedlichen kulturgeschichtlichen Charakter des Gegenübers ( "Kollege, Chef, Kundin, Lieferant") beruhen.

Die Handlungen der anderen Person erscheinen - jedenfalls in der Anfangsphase - zweideutig, erstaunlich und schwer zu kontrollieren. Mißverständnisse, Enttäuschungen von Erwartungen, Konflikten, Gegenbeschuldigungen und Leistungseinbußen rechtfertigen die Aufgabe des Interkulturellen Personals. Sie beschäftigt sich mit der Organisation der geschäftlichen Kooperation zwischen Menschen aus verschiedenen Kulturkreisen, mit dem zweifachen Ziel, die Belange des gesamten Unternehmens zu respektieren und die Anforderungen der zusammenarbeitenden AkteurInnen zu befriedigen.

Für die Erarbeitung, Selektion und Implementierung von Werkzeugen, die die ermittelten Interaktionsprobleme reduzieren können, nutzt das Intercultural Personnel Management die Ergebnisse der interkulturellen Management Forschung zu den Eigenheiten der Interaktion zwischen MitarbeiterInnen und GeschäfspartnerInnen aus unterschiedlichen Staaten (z.B. Adler, 1997; Mead, 1994). Im Zentrum des interkulturellen Personalmanagements als Forschungs- und Praxisbereich steht die Annahme, dass erkennbare Probleme und - weniger häufig diskutiert - Synergieeffekte der Zusammenarbeit von Menschen aus unterschiedlichen Nationalitäten auf nationale kulturelle Unterschiede der Teilnehmer zurückzuführen sind.

In dieser " kulturistischen " Sichtweise spiegeln sich in den Führungspraktiken und im individuellen Verhalten die menschlichen Entscheide wider, die von den in einer Unternehmenskultur herrschenden Prämissen, Wertvorstellungen und Standards bestimmt werden. Kooperationsschwierigkeiten von Mitgliedern unterschiedlicher nationaler Kulturen/Nationen, die mit den naturräumlichen, fachlichen, politischen, juristischen oder wirtschaftlichen Besonderheiten ihrer Ursprungsländer verbunden sind und die auch bei einem sehr weit gefassten Kulturverständnis nicht ohne Ausnahme als kulturelle Phänomene verstanden werden können (Bhagat, /McQuaid, 1982), werden ausgeschlossen und manchmal ausgelassen.

Der verhältnismäßig schmale Kulturbegriff, auf dem der Großteil des interkulturellen Personalmanagements beruht, ist auf vier Vermutungen zurückzuführen, die auf kulturell-anthropologische Erwägungen zurückzuführen sind (vgl. u. a. /Strodtbeck, 1961): Kulturelle Vielfalt ist das für einen gesellschaftlichen Zusammenschluss charakteristische und weit verbreitete Ideensystem, d.h. Glauben ssätze, Werte, Normvorstellungen, Weltanschauungen und Welten.

In den Verhaltensregeln, sozialen Einrichtungen und Kunstgegenständen spiegelt sich die Unternehmenskultur wider. Kulturelle Orientierungshilfe in der Umgebung, öffnet Handlungsmöglichkeiten und legt Grenzen für das eigene Selbstverständnis. Gleichzeitig wird die Unternehmenskultur im Benehmen ihrer Mitarbeiter fortwährend wiedergegeben. 3 ) Die Kulturen müssen von jeder neuen Generation gelehrt werden. Bedeutende Träger für die Vermittlung von Kulturen sind Zeichen wie z. B. Sprachen, Riten oder dergleichen.

Kulturelle Kompetenz stellt die Lösung dar, die ein Sozialverband bei der Erfüllung der internen Koordinations- und Anpassungsaufgaben hat. Sollen Kulturkreise verglichen oder ihr Bezug zum Verhalten von Firmenmitgliedern geklärt werden, müssen deren Eigenschaften identifiziert werden. Ethnologen Krackhohn und Strudtbeck (Kluckhohn, /Strodtbeck, 1961) schlugen ein Regelwerk in fünf verschiedenen Klassen vor, das auf den grundlegenden Überzeugungen einer bestimmten Unternehmenskultur (wie der Beurteilung der Menschennatur oder der Beziehung des Menschen zu seiner Umwelt) aufbaut.

Weitere Versuche der Ordnung basieren auf den üblichen Wertvorstellungen (z.B. kollektiver Charakter oder Machtabstand eines gesellschaftlichen Vereins (vgl. Hofstede, 1980; Trompenaars, 1994). Es werden mehrere Handlungsmöglichkeiten für die kulturellen Einflussfaktoren auf die Aktivitäten des Unternehmens unterstellt. Zum einen kann die Unternehmenskultur das Verhalten der Mitglieder direkt mitbestimmen, da jedes einzelne Glied auch Teil einer nationalen Unternehmenskultur ist und die kulturellen Prämissen, Wertvorstellungen und Standards als eigene Orientierungsstandards aufnimmt.

Darüber hinaus kann die Unternehmenskultur auch mittelbar das Verhalten der Firmenmitglieder beeinflussen: Diese fördern/legitimieren Abläufe, die aus der Perspektive der eigenen Unternehmenskultur gewünscht sind, oder behindern/sanktionieren kulturelle unakzeptable Abläufe. Die nationale Unternehmenskultur kann schliesslich auch den Bezug zwischen den Charakteristika des Unternehmens auf der einen Seite und dem Verhalten der Gesellschafter auf der anderen Seite mildern. Der mäßigende Einfluß der nationalen Unternehmenskultur wird deutlich, wenn Führungsinstrumente, die sich in einem Staat bewähren, eher in einem anderen Staat Widerstände hervorrufen als die bekannte Auswirkung der betreffenden Person.

Nachfolgend werden die Forschungsergebnisse und Praxisbeispiele aus drei Bereichen des Intercultural Human Resources Management vorgestellt: 1 ) Entwicklung interkultureller Humanressourcen, 2) Bildung von multikulturellen Arbeitskreisen, 3) Leitung anderer kultureller Angestellter. Das Konzept der interkulturellen Persönlichkeitsentwicklung steht für alle Qualifizierungsmaßnahmen, die es dem Arbeitnehmer ermöglichen sollen, in kulturübergreifenden Situationen wirkungsvoll an der gegebenen Arbeitsplatzaufgabe zu arbeiten und die grundlegenden Annahmen, Normen und Werte des anderen Kulturinteraktionspartners zu berücksichtigen.

Adressat der Interkulturellen Mitarbeiterentwicklung sind alle Mitarbeitenden, die im Zuge ihrer Tätigkeit mit fremden Ansprechpartnern in Berührung kommen, ungeachtet ihrer Staatsangehörigkeit, ihres Standortes und ihrer Hierarchieeinteilung. Zu den Bausteinen der Entwicklung von interkulturellem Personal gehören die Entsendung von Nachwuchs im Ausland, länderübergreifende Job-Rotationsprogramme, Projektarbeiten in Multikulturteams und interkulturelles Training. Allgemeine kulturelle Zugänge befassen sich mit der Wichtigkeit einer nationalen Kultur für das eigene Tun, den Schwierigkeitsgraden für den Umgang mit Interkulturalität und den damit verbundenen Bewältigungsstrategien.

Kulturspezifisches Training hingegen zielt darauf ab, eine bestimmte nationale Kultur kennenzulernen, zu begreifen und zu agieren. Schwarz & Mendenhall (Black, /Mendenhall, 1989) konzipiert eine Entscheidung, die sich an den folgenden Maßstäben orientiert: (1) Neuartigkeit der Auslandsaufgabe, (2) Fremdheit der nationalen Kultur der Kooperationspartner und (3) Frequenz und Stärke der erhofften Kontakte mit ausländischen Kulturpartnern.

Ein kulturspezifisches Zusammenspiel von Wissen, Verständnis und verhaltensorientierten Trainingsmethoden ist z.B. dann sinnvoll, wenn neue Arten von Aufgaben in stetiger Kooperation mit ausländischen Kulturpartnern bewältigt werden sollen. Die Wirksamkeit interkultureller Qualifizierungsmaßnahmen im Sinne der gesteckten Zielsetzungen wurde bisher nur in relativ wenigen Evaluierungsstudien untersucht (Kealey, /Protheroe, 1996).

Die Verbreitung der interkulturellen Mitarbeiterentwicklung in der Unternehmenspraxis ist weit hinter dem Ausbildungsangebot und den Erwartungshaltungen der Mitarbeitenden zurückgeblieben. Der Grund für den weitgehenden Verzicht der Personalmanager auf interkulturelles Training bei fehlendem Wirksamkeitsnachweis, bei der Annahme kleiner kultureller Unterschiede im Berufsleben oder bei zweifelhaften Voraussetzungen, den richtigen Umgang mit Kulturunterschieden im Kontext einer Ausbildungssituation lernen zu können.

Gerade in der Startphase der multikulturellen Arbeit in der Gruppe gibt es gegenüber kulturhomogenen Teams Nachteile. Die Massnahmen der multikulturellen Teambildung zielen darauf ab, die in kulturheterogenen Arbeitskreisen aufgezeigten Probleme zu überwinden. Solche unterschiedlichen Verfahren kommen zum Einsatz, wie die gegensätzliche Nennung kultureller Unterschiede in der Kommunikation, die Darstellung von Erfolgsbeispielen für interkulturelle Kooperationen, die rollenspielartige Simulierung oder die Aushandlung von Spielregeln für zukünftige Kooperationen.

Mithilfe dieser Instrumente wird einerseits das Wissen der TeilnehmerInnen über Interkulturalität vertieft und berichtigt, andererseits werden die entsprechenden Handlungsmöglichkeiten für individuelle Kooperationen geübt. Viele Teamentwicklungstechniken (z.B. offene Rückmeldung, Brainstorming) erfordern Werte wie Aufgeschlossenheit, Gleichheit oder Individualität, die für die westlichen Industriestaaten kennzeichnend sind und von den Repräsentanten anderer Kulturkreise nicht mitbenutzt werden.

Bevor bestimmte Werkzeuge im Kontext der interkulturellen Teambildung eingesetzt werden, muss daher ihre Kohärenz geprüft werden. Ob und wenn ja, welche Instrumentarien der internationalen Team-Entwicklung die Kooperation in interkulturellen Gruppierungen begünstigen, lässt sich mangels entsprechender Evaluierungsstudien noch nicht beantworten (Moosmüller, 1997). In jeder dieser Kulturen werden je nach Situation des Leiters und des Leiters die kulturspezifischen Ideen für das richtige Benehmen des Leiters und des Leiters erarbeitet.

Solche Ideen kontrollieren das Vorgehen derjenigen, die an jeder Management-Episode beteiligt sind. Umso kleiner die vom Leiter empfundene Abweichung zwischen seinen eigenen Führungserwartungen und dem Leadership-Konzept oder dem Leitungsverhalten des Übergeordneten ist, umso wahrscheinlicher ist es, dass der Leiter das vom Leiter gewollte und damit erfolgreichere Leitungsverhalten aufzeigt.

Wenn ein Manager auf Mitarbeitende mit einem anderen Kulturhintergrund stößt, können die unterschiedlichen Erwartungshaltungen in Bezug auf Führung und Führung auf vier verschiedene Weisen gehandhabt werden: Nach der ( (1) Dominanz-Strategie sieht der Leiter seine eigenen Kulturvorstellungen über Führung als vorbildlich an. Basierend auf der Erkenntnis, dass die Unternehmenskultur des Leiters und die des Leiters sowohl Annäherungen als auch Abweichungen zeigen, will der Chef dem Arbeitnehmer "auf halber Strecke" begegnen.

Das verlässt das Gebiet des Gewohnten und Gewohnten in der entsprechenden Unternehmenskultur und weitet das Handlungsrepertoire um neue Führungsmöglichkeiten aus. Viele Fallbeispiele zum misslungenen Übergang von Führungsmethoden von einer Unternehmenskultur in eine andere zeigen, dass die Gefahren einer Herrschaftsstrategie wahrscheinlich am größten sind. Generell fehlt es jedoch an wissenschaftlichen Grundlagen auf die Fragestellung, welche Interkulturalitätstrategie des Leiters unter welchen Bedingungen den besten Nutzen bringt.

Bei der Ausgestaltung des Einsatzes von Mitarbeitern in kulturübergreifenden Situationen kann die Praxis nur sehr eingeschränkt auf unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten und praxiserprobte Werkzeuge aus dem Bereich der interkulturellen Personalmanagement-Forschung zugreifen. Dabei ist zu beachten, dass nicht jede Ebene für alle Situationen der Interkulturalität gleich wichtig ist. Eine kulturelle Besonderheit, deren Einfluß auf das unternehmerische Tun oft hinterfragt und nachgewiesen wurde, ist die Größe "Individualismus versus Kollektivismus" (vgl. Earley, 1993).

Das Erforschen von Ereignissen in kulturübergreifenden Situationen basiert in der Regel auf einem festen Verständnis von Kultur. Anschließend begegnen sich Repräsentanten unterschiedlicher nationaler Kulturen und erleben/erwarten, dass sich ihr eigenes und externes Tun an unterschiedlichen Prämissen, Wertvorstellungen und Standards ausrichtet. Dieser konfrontative Zugang berücksichtigt nicht die Tatsache, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer anfangen, sich auf einheitliche Auslegungen der Ereignisse und wechselseitige Erwartungen an das Verhalten in der Wechselwirkung zu einigen.

Dabei entsteht eine kontextuelle dritte Kultur, die mehr oder weniger große Unterschiede zu den Startkulturen der involvierten AkteurInnen aufzeigt. Forschende im Bereich des Intercultural Human Resources Management müssen sich mit einer Vielzahl von methodischen Fragen auseinandersetzen, die in diesem Bereich nur zum Teil thematisiert werden. Beispiele sind die Problemfelder der konzeptionellen und operativen Gleichwertigkeit von Konstruktionen, emische (kulturspezifische) und ethische (kulturneutrale) Erkundungsstrategien, die Einbindung von quantitativen und qualitativen Erhebungsinstrumenten oder die Unterscheidung zwischen kultur- und nicht-kulturellen Aufklärungansätzen.

In der Forschung zum Thema interkulturelles Personalmanagement geht es vor allem um die Wechselwirkung zwischen Repräsentanten verschiedener Kulturkreise, während der operative oder wirtschaftliche Zusammenhang, in dem die AkteurInnen agieren, ignoriert wird. Die Verständigung über das Verhalten in kulturell überlappenden Situationen muss lückenhaft sein, wenn die Verankerung in einer bestimmten Firmenkultur oder Unternehmensstrategie nicht berücksichtigt wird.

Bei der Arbeitssituation kulturell aktiver Arbeitnehmer gibt es Hinweise auf einige bisher nur teilweise in der Wissenschaft aufgegriffene Sachverhalte. Dazu gehören die Effekte der Informations- und Kommunikationstechnologien auf den intrakulturellen Umgang, die damit verbundene Virtualisierung von Kooperationsbeziehungen und die wachsende Vielfalt der Entscheidungsgremien im Zuge von grenzüberschreitenden M&A-Transaktionen.

Globalisierung des Berufslebens bedeutet nicht weniger eine Globalisierung der Wissenschaft. Lernfortschritte und praktische Wirksamkeit des Interkulturellen Personals können nur dann langfristig erreicht werden, wenn auf die angesprochenen Fragestellungen geantwortet wird.

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