Konflikt Coaching

Coaching von Konflikten

Deshalb sollten Coaches wissen, welche Ziele im Konfliktcoaching erreicht werden können und wie man sie erreicht. Inwiefern können Konflikte entschärft und Krisen verhindert werden? Variationen in Coaching Im Coaching ist der fachliche Konfliktfall oft ein Schwerpunkt. Immer wieder zeigt sich, dass Kunden mit Konfliktsituationen aus einer seelischen Affektiertheit ohne Konzept zurechtkommen. Oft werden Auseinandersetzungen verdrängt, beschönigt oder verleugnet, so dass sie (scheinbar) unterbewusst sind.

Solche Auseinandersetzungen werden oft dann eskaliert, wenn sie am unangebrachtesten sind:

Führungspersönlichkeiten, die mit einem Konflikt zu tun haben, möchten den Konflikt (manchmal mit "roher Gewalt") vorzeitig beenden oder einen Ratgeber engagieren, der den Konflikt für sie löst. Die Coachingexpertin Dr. Astrid Schreyögg (www.schreyoegg. de, Berlin, Profile in the Coaching Database) präsentiert in ihrer Arbeit "Konfliktcoaching" (2002) unterschiedliche Konfliktsituationen im Detail und schildert, wie ein Trainer in korrespondierenden Szenarien handeln kann.

Ein vorzeitiger Ausweg ist in der Regel eine monokausale Angelegenheit, d.h. man "schiebt" den Konflikt auf einen Sachverhalt oder eine Gruppe von Personen. Das ist fast immer zu kurz, da es sich bei Konflikten - hier sind sich die Fachleute einig - immer um multikausale Auseinandersetzungen handelt. Detailliertere Analysen von Konflikten ergeben, dass mehrere Einflussfaktoren und -stufen an einem Konflikt mitwirken und daher auch bei der Konfliktbewältigung einfließen.

Deshalb rät er, bei der Untersuchung der Ursachen von Konflikten die vier nachfolgenden Stufen zu berücksichtigen: Eine solche Untersuchung erfordert ein fachübergreifendes Verständnis von Konflikten. Die Erfahrung hat gezeigt, dass der Konflikt zumindest auf zwei Etagen liegt. Schon die Vielschichtigkeit der Ursachen von Konflikten lässt erkennen, dass hier die Hilfe eines Consultants hilfreich sein kann.

Ein Manager sollte jedoch immer im Hinterkopf behalten, dass eine "Verlagerung" eines Konflikts auf den Consultant dazu führen kann, dass Mitarbeitende ihrem Manager Schwächen zurechnen. Besser ist es daher, den Manager so zu raten, dass er seine Auseinandersetzungen selbstständig bewältigen kann. Gerade hier kommt Coaching als niederschwellige und dezente Form der Beratung ins Spiel:

Insbesondere der letztgenannte Aspekt ist hervorzuheben, denn er unterstreicht, dass Konflikt per se nicht als solche zu bewerten ist, sondern immer auch die Tatsache zum Ausdruck bringt, dass es einen Druck zur Veränderung gibt, der auch in positiver Weise eingesetzt werden kann. Das ist keine "Schönfärberei" von Konflikt. Es gibt natürlich Auseinandersetzungen, die niemand für gut halten kann, das sollte man hier nicht leugnen.

Allerdings haben Auseinandersetzungen immer eine Ursache, und oft treten gerade deshalb Eskalationen auf, weil diese konsequent unterdrückt werden. Eine Auseinandersetzung, die dann wenigstens die Chance gibt, die eigenen Blicke nicht mehr vor den Gründen des Problems zu schließen und damit die notwendige Änderung zu schaffen. Deshalb, so SCHREYÖGG, kann die Konfliktstimulierung als Mittel genutzt werden, um beispielsweise ein "eingefrorenes" Geschäft flexibler zu gestalten und Neuerungen vorzustellen.

Praktische Massnahmen, die Manager mit ihren Coaches entwickeln können, um den Konflikt anzuregen (Schreyögg, 2002, S. 127ff.): Neben diesen Vorschlägen sind natürlich eine Fülle weiterer Optionen vorstellbar. Ausschlaggebend ist dabei die Auslegung der Randbedingungen, in denen es zu Konflikten kommen kann. Dabei sind Manager besonders herausgefordert, was die Betreuung durch einen Trainer bedeutsam machen kann.

Wichtiger Hinweis: Konfliktcoaching ist nicht gleichbedeutend mit Mittlertätigkeit. Der Konfliktcoach hat die Pflicht, seine Mandanten bei der Bewältigung oder Stimulierung von Auseinandersetzungen umfassend zu unterstützen.

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