Peer Coaching Definition: Peer-Coaching-Definition

Im Gegensatz zur gezeigten gruppenspezifischen Definition. Beratung“ und „Peer Coaching“ sowie mit den Gemeinsamkeiten beider Systeme. mit dem Coach und seinen selbst gewählten Peer-Coaches aus der Gruppe in ihren Stärken. Definition von Gruppencoaching (im USP-D Verständnis). Auf Peer-Coaching in Organisationen wird vorher hingewiesen.

Peercoaching

Wie ist Peer-Coaching? Welchen Effekt hat das Peer-Coaching? Flash: Warum ist Peer-Coaching wichtig? Die Vor- und Nachteile des peer-coachings werden jedoch später näher untersucht. Wie ist Peer-Coaching? Laut Simmer & Cie (2001) wurde die Methodik des Peer-Coachings zunächst in einer Studie von Joyce & Showers (1980) als Maßnahme zur Personalentwicklung vorgestellt.

Dieses Verfahren der gegenseitigen Seelsorge basiert in seiner Lehre auf dem menschlichen Bild der humanen Psyche und der konstruktiven Epistemologie sowie der Übernahme eines reflexionsfähigen Subjektes (Lippmann, 2013b). Peer-Coaching – auch kollegiales Coaching genannt – wird grundsätzlich als Interventionsform beschrieben (Lippmann, 2013a, 2013b).

Peer -Coaching hebt sich vom herkömmlichen Gruppe- und Team-Coaching dadurch ab, dass die Teilnehmer an einem Peer-Coaching-Prozess keinen externen Spezialisten benötigen. Peer-Coaching, wie Parker, Hall und Kramer (2008) diese übergreifende Intervisionsbeschreibung beschreiben, ist auch durch die zeitlichen Grenzen des Coachingprozesses gekennzeichnet. Laut Hinz (2008) eignen sich für eine solche Kollegialberatung sechs bis zehn Mitglieder.

Das Peer-Coaching wird in der Literatur jedoch oft anhand von zwei gleichrangigen und beschäftigten Menschen betrachtet (vgl. z.B. Ladyshewsky & Varey, 2005; Parker, Spence & Grant, 2007; Hall & Kramer, 2008), was in einem gewissen Gegensatz zu der vorgestellten Gruppendefinition steht. An wen richtet sich das Peer-Coaching? Prinzipiell ist Peer-Coaching auch möglich, wenn die Teilnehmer aus unterschiedlichen Unternehmen kommen, aber Lippmann (2013b) betrachtet Peer-Coaching als eine besondere Art des Team-Coachings und hebt damit die Anwendung der Methodik durch bereits existierende Unternehmensteams hervor (siehe z.B. auch Dimas, Rebelo & Lourenco, 2015).

Anders als beim (geführten) Self-Coaching, bei dem der Trainer zwar Coaching-Dokumente zur Verfügung stellt, aber sonst nicht in den Prozess einmischt, sind die involvierten Kollegen permanent in den Prozess eingebunden und unterstützen ihn ständig (Offermanns, 2004). Welches sind die Ziele des Peer-Coachings? Parker, Hall & Kram (2008) bezeichnen Peer-Coaching in diesem Sinn als „Lernbeschleuniger“, der das Potenzial zur Bewältigung kognitiver, affektiver, sozialer und beruflicher Aufgaben hat.

Der Prozess des Peer-Coachings und die inhaltlichen Aspekte der verschiedenen Stufen werden in verschiedenen Modellen beschrieben (vgl. Ladyshewsky & Varey, 2005; Parker, Kram & Hall, 2014; Hinz, 2008; Lippmann, 2013a). In Parker et al. (2008) werden nur drei Arbeitsschritte beschrieben, die für ein effektives Peer-Coaching nicht fehlen dürfen.

Zur Erfolgsmaximierung und Erleichterung des Prozesses führen Parker et al. (2008) die Festlegung konkreter Ziele und die Festlegung eines spezifischen methodischen Vorgehens als aussagekräftige Maßnahme an.

Schließlich sollte im abschließenden Arbeitsschritt das Peer-Coaching von den Teilnehmern als ihre eigene persönliche Kompetenz verinnerlicht werden, so dass sie ihre Erfahrung als Instrument zum Aufbau hochwertiger Geschäftsbeziehungen und zum Erfolg auch in anderen (zukünftigen) Beziehungsformen einsetzen können. Lippmann (2013a), dessen Leitbild sich auch konzeptuell von Parker et al. (2008) abhebt, liefert eine detailliertere Methodik.

Ein Basismodell für die Fallbearbeitung im Rahmen des Peer-Coachings wird nachfolgend kurz vorgestellt. Das Basismodell basiert auf einer von Lippmann (2013a) vorgestellten idealen -typischen Gestaltung der Interventionssitzungen, die zunächst die Vorgabe eines Moderators vorsieht. Lippmann (2013a) erklärt diese Etappen plastisch und detailliert, wodurch auch den Teilnehmern (Moderator, Case Bringer, restliche Gruppe) eindeutige Aufgabenstellungen auferlegt werden.

Weil diese Erläuterungen den Umfang dieses Beitrags überschreiten würden, soll der von Lippmann (2013a) erwähnte Problemlösungszyklus als Beispiel herangezogen werden (siehe Abbildung). Im Folgenden werden die Einzelschritte der Problembewältigung durch Peer-Coaching beschrieben. Peer-Coaching eröffnet laut Hinz (2008) vielfältige Möglichkeiten auf Unternehmens- und Personenebene: die strukturelle Reflektion von Führungs- und Arbeitsstil, die Stärkung des Gruppenzusammenhaltes, die Vertiefung der Kommunikations- und Problemlösungsfähigkeiten, die praktikable Praxis der Personalberatung und des Coachings, die Ausweitung des Führungs- und Verhaltens-repertoires mit hohem Praxisbezug und vieles andere mehr.

Das Peer-Coaching erweitert auch den beruflichen Spielraum durch die unterschiedlichen Sichtweisen der Teilnehmer (siehe auch Lippmann, 2013b). Peer-Coaching hat gerade in Unternehmen klare Vorteile: Es ist eine vergleichsweise preiswerte Möglichkeit der Weiterbildung, Förderung und Unterstützung von Mitarbeitern aller Disziplinen, die sich leicht mit anderen Lernangeboten verbinden und auch rasch erlernen lässt (Parker et al., 2014).

Die Zusammenarbeit an einzelnen wichtigen Punkten verbessert den Zusammenhang innerhalb des Unternehmens (Lippmann, 2013b). Hinz (2008) betont auch den Vorteil für Unternehmensteams, da dieser kollegiale Beratungsansatz zu einem effektiven Austausch von Wissen („Wissensmanagement“) und Erfahrungsaustausch innerhalb der Unternehmen führt (ebd., S. 75).

Weil es für Management- und Leitungsfragen kaum eine klare Antwort gibt, ist dieser Austausch von Wissen für alle Seiten und für die gesamte Unternehmung von grossem Nutzen. Die im Peer-Coaching erforderlichen (Kommunikations-)Fähigkeiten entsprechen nach Peters (1996) denen, die in eher marktorientierten und strukturflachen Betrieben von Bedeutung sind. Die Teilnehmer würden also mehr als nur in ihrer persönlichen Weiterentwicklung haben.

Peercoaching erscheint nicht nur für die Fortbildung von Führungs- und Fachkräften eine lohnende Methode (Ladyshewsky & Varey, 2005) – auch für Menschen, die „vor der Aufgabe gestellt sind, ihr Prozess-Know-how in neuen, ungewohnten Zusammenhängen anzuwenden“, so Hinz (2008, S.1) Peercoaching als eine adäquate Massnahme. Das Peer-Coaching ist im Unterschied zur individuellen Betreuung ein Umfeld mit einer bestimmten Publizität.

Dies könnte laut Lippmann (2013b) die Schwelle zur Bewältigung persönlicher oder unternehmensinterner Problemstellungen erhöhen – zumal die Ermessensspielräume der Betroffenen schwerer zu bewerkstelligen sind. Obwohl Hinz (2008) viele Möglichkeiten für Peer-Coaching erwähnt, versteht er Peer-Coaching nicht als Substitut für Personal Coaching oder teambezogene Entwicklungsmassnahmen – und weist damit auf die von Lippmann (2013a) nicht berücksichtigten Einschränkungen der Methodik hin.

Weil die meisten Teilnehmer auch aus dem selben Betrieb kommen, unterscheidet sich ihr „Weltbild“ kaum (Hinz, 2008; S. 77f). Die Autorin beschreibt Peer-Coaching als „gutes Organisationsentwicklungsinstrument “ (ebd., S. 78), das sich mit Coaching und Mentoring sinnvoll verknüpfen lässt. Welchen Effekt hat das Peer-Coaching?

Peer-Coaching ist bisher nur in seltenen Fällen erforscht. Die verfügbaren Beispiele zeigten jedoch, dass Peer-Coaching die eigene Handlungsfähigkeit unterstützt und damit die eigene Einschätzung der eigenen Person erhöht (Ladyshewsky & Varey, 2005; S und Simmons, 2001). Eine seltene, aber nicht zu vernachlässigende Erscheinung ist die Steigerung der Verständigung und Interaktionen zwischen den Teilnehmern, die ein Gefühl der Isolierung vermeiden und Unterstützungsbeziehungen aufbauen kann (Slater und Sunmons, 2001).

Nach Dimas, Rebelo und Lourenco (2015) erhöht das Peer-Coaching die Wirksamkeit des Mannschafts und kann vor allem in Verbindung mit dem Team-Coaching eine Verbesserung der Wirksamkeit erwirken. Demgegenüber haben Spence und Grant aus dem Jahr 2007 gezeigt, dass Coaches mit einem Profi-Trainer grössere Lernfortschritte machen und ihrem Lernziel treuer sind als diejenigen, die im Peer-Coaching tätig sind.

Für die am Peer-Coaching Beteiligte ist es nach Ansicht der Autorinnen und Autoren schwieriger, mit ihren Aufgaben fertig zu werden und die Motivierung zu bewahren. Worauf beruht der erfolgreiche Einsatz von Peer-Coaching? Nach Lippmann (2013b) hängen die Erfolge des Peer-Coaching-Prozesses von der Kooperationsbereitschaft des Individuums bei der Entwicklung von Lösungsansätzen ab. Ladyshewsky und Varey (2005) zufolge ist ein Vertrauensverhältnis zwischen den Teilnehmern entscheidend für den Gelingen des peer-coachen.

Nach Parker et al. (2014) kann sich die Wahl der involvierten Kollegen positiv auf den Lernerfolg und die Teilnehmerzufriedenheit auswirken. Der Karrierestatus der Teilnehmer ist ebenfalls entscheidend: Es ist besser, Gleichgesinnte der selben Stelle und des selben Karrierestatus zu unterteilen. Laut Maryshewsky und Varey (2005) ist ein wertfreier Kommunikationsstil unerlässlich, um eine wertschätzende und wertschätzende Stimmung und damit die Basis für den Lerneffekt durch Peer-Coaching zu schaffen.

Hinz (2008) hebt dies ebenfalls hervor: „Nur in der eigenen Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen, deren Beratung ich annehmen kann oder nicht“ (ebd., S. 75), entsteht eine Stimmung, in der ein positiver Wandel erzielt werden kann. Die Schaffung einer angemessenen Stimmung ist laut Parker et al. (2014) von elementarer Bedeutung – die Bedeutung dieser ist nach Ansicht der Verfasser kaum zu überschätzen.

Peer -Coaching eröffnet viele Möglichkeiten, die sich nicht nur auf der persönlichen Ebene, sondern auch auf betrieblicher Ebene lohnen – wie zum Beispiel die Kommunikations- und Problemlösungskompetenz aller Teilnehmer zu verbessern. Ein unterstützendes Gruppenambiente und ein wertschätzendes Kommunikationsverhalten miteinander scheint für die positiven Wirkungen durch Peer-Coaching ausschlaggebend zu sein. Für zukünftige Untersuchungen wäre daher ein experimenteller Interventionsaufbau mit Pre-Post-Tests und mehreren Versuchsgruppen (einschließlich Kontrollgruppen) erwünscht, um das Potenzial von Peer-Coaching auf einer soliden Basis beurteilen zu können.

Hinz, O. (2008). Diese Seite von Coaching und Mentoring: kollegialer Praxisbezug. Unternehmensberatung, Betreuung, Coaching, 15(1), 69-78. Fräulein Ladyschewsky, R. K. & Varey, W. (2005). Coaching: ein praktisches Modell zur Unterstützung konstruktivistischer Lernmethoden bei der Entwicklung von Managementfähigkeiten. Evidenzbasiertes Coaching, Nr. 1961-171-182. Lippmann, E.D. (2013a). Intervention: professionelles Kollegial-Coaching (3. Auflage).

Lippmann, E.D. (2013b). Nachhilfe („Coaching“) (3. Auflage). Benötigt Coaching einen Trainer? Parker, P., Hall, D. T. & Kram, K. E. (2008). Coaching von Gleichaltrigen: ein relationaler Prozess zur Beschleunigung des professionellen Lernens. Parker, P., Kram, K. E. & Hall D. T. (2014). Coaching von Gleichaltrigen: eine ungenutzte Ressource für die Entwicklung. Coaching für Führungskräfte.

Die Konzeption und Durchführung eines Peer-Coaching-Programms. Professionelles Coaching und Life Coaching durch Peers und die Verbesserung der Zielerreichung und des Wohlbefindens: Veränderungscoaching.