Rolle der Führungskraft

Führungsrolle

Einige Rollen spielen wir gerne, andere nicht. Von den sieben "Rollen" einer. In der sogenannten Managersprache zeitgenössischer Unternehmen wird das Wort Führung kaum noch verwendet. Unterschiedliche Rollen eines Managers im Laufe eines Managementprozesses je nach Situation und Aufgabe.

Rolle des Managers

Jeder von uns spielt eine Rolle. Manch eine Rolle spielt man gerne, andere nicht. In den meisten Fällen werden wir jedoch übernommen oder übernommen, ohne dass wir uns über deren Inhalt, Eigenschaften und Funktion ausreichend im Klaren sind. Doch der gravierendste Fehler, in dem wir uns wiederfinden, ist zu denken, dass wir die Voraussetzungen für die von uns selbst übernommene Rolle ändern werden.

Der Anspruch an die Rolle des "Kindes" wird von den Erziehungsberechtigten und der Gemeinschaft gestaltet. Oft genug kommen wir in Probleme, weil wir die Rollenvorgaben nicht erfüllen. In der Berufspraxis werden die Voraussetzungen für die unterschiedlichen Funktionen durch das Unter-nehmen und seine Führungskräfte festgelegt. Allerdings ist dies nur bei einigen Punkten gelungen, da die Vielschichtigkeit der Aufgaben - man denke nur an die vielen Erwartungen an das Verhalten in den verschiedensten Lebenslagen oder die vielen unaussprechlichen oder gar unaussprechlichen Regelungen - nicht vollumfänglich erklärt werden kann.

Sind wir den von uns übernommenen oder uns zugewiesenen Aufgaben so besonders ausgesetzt, ist es für Manager besonders bedeutsam, sich mit diesem Problem zu befassen. Als Führungskraft braucht man Klarheit und Rollenverständnis. Dafür sind einige grundlegende Betrachtungen zum Rollenproblem notwendig. Zuerst versuchen wir, die Phänomenrolle von uns selbst zu unterscheiden.

Neben der notwendigen Klarheit der Definition besteht das Hauptziel dieses Schrittes darin, uns von unseren Funktionen zu entfern. Mit den Stress-Problemen, die auch bei Psychosomatik auftreten können, sind wir alle vertraut, wenn sich Menschen nicht ausreichend von ihrer Rolle, d.h. von ihren Tätigkeiten unterscheiden, entweder selbst oder durch direkte Beobachtungen.

Das sogenannte Mensch-Personen-Rollen-Modell (M-P-R-Modell) liefert ein nützliches Rollenverständnis. Hier sind zum Beispiel unsere Wünsche angesiedelt, ein Argument dafür, dass unsere Motive fast auf der ganzen Erde gleich funktionieren. Der Mensch, als der wir in unserem tiefsten Inneren leben, wird im Laufe unserer Sozialisierung zum Menschen, als den die Umgebung uns aufnimmt.

In den PERSONEN sind unser Bild, unser Verhalten, unser Auftreten, unsere Darstellung und unsere Eigenpräsentation fest verwurzelt. Auch unsere "Masken", die unsere Erziehungsberechtigten, Freundinnen und Bekannten, unsere Bosse und unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich anschauen wollen/sollten, gehören zu unserem Produkt. Die ziehen wir an und kommen so gut durchs Dasein. Die ROLLE bestimmt unsere Position im Sozialsystem, in der Famile, im Betrieb, in der Gemeinschaft, in der Gesellschaft.

Mit ROLLE werden die von außen festgelegten Voraussetzungen beschrieben, denen wir uns als Rollenbesitzer gegenüber gestellt fühlen. Das größte Problem im Arbeitsleben entsteht an der Nahtstelle zwischen Mensch und Rolle. In einem professionellen Kontext erfahren wir drei grundsätzlich verschiedene Problemzustände: Menschen lehnen - bewußt oder unbewußt, zum Teil oder ganz - die Rollenwahrnehmung ab.

Es wird besonders wichtig, wenn ein Manager nicht die Rolle des Managers übernimmt und sich zum Beispiel nur auf die Rolle des besten Spezialisten beschrÃ?nkt, weil dies nicht nur fÃ?r ihn, sondern auch fÃ?r seine Angestellten, fÃ?r den Unternehmensbereich und fÃ?r das gesamte Gesamtunternehmen zu Schwierigkeiten fÃ?hrt. Diese Effekte zeigen die große Eigenverantwortung, die ein Manager allein durch die Übernahme dieser Rolle hat.

Defizite in der Rollenwahrnehmung haben verschiedene Gründe. Am häufigsten ist es bei Executives, dass sie sich der Erfordernisse ihrer Rolle nicht bewusst sind. Häufig sind sich Manager der gesellschaftlichen Erfordernisse, die sie im Zusammenhang mit ihrer Rolle zu bewältigen haben, nicht genügend bewusst. Gerne beschränkt man sich auf die sachlich-professionellen Problemstellungen und deren Lösungen, leistet vorbildliche Arbeit, vernachlässigt aber viele der nachstehend aufgeführten Rolle.

Die dritte Problembedingung ist die Verschmelzung mit einer Walze. Die Betroffenen können nicht genug zwischen sich selbst und der Rolle, die sie spielen, abgrenzen. Ihre Rolle und die von ihr festgelegten Regeln bestimmen dann das ganze Jahr. Daraus ergeben sich unweigerlich Konflikte, Unzulänglichkeiten in der Erfüllung von Rollen und im Extremfall Erschöpfungszustände, Burnout-Syndrome und psychosomatische Nachteile.

Als Leitbild für praktische Managementaktivitäten ist das Mensch-Mensch-Rollen-Modell sinnvoll. Vielfältige Ansätze für ein gelungenes Krisenmanagement bieten sich an, da viele der Problemstellungen mit Mitarbeitenden, die ihre Aufgabe nicht adäquat wahrnehmen, im Spannungsfeld zwischen PRÄSENT und ROLLE liegen. Bei vielen Streitigkeiten werden Problemstellungen, die in der Personengestaltung oder in der Personenstruktur verwurzelt sind, auf persönlicher Basis behandelt.

Das kann zu Verletzten, Verärgerungen und sogar zu internen Entlassungen führen. Das Zuordnen dieser Problemstellungen zu den Stufen Personen und Rollen objektivieren diese und erleichtern das Finden von Lösungsansätzen. Sind die Voraussetzungen für die Rolle eindeutig und sachlich gerechtfertigt und anhand der Erfordernisse des Betriebes oder der Aufgabenstellung erläutert, werden daraus die für die Erfüllung der Rolle erforderlichen Zuständigkeiten abgeleitet und die derzeitigen Kenntnisse und Erfahrungen des Arbeitnehmers dargestellt, es werden Qualifikationsmaßnahmen oder Personalveränderungen im Umfeld sichtbar und verständlich.

Ebenso macht das Modell deutlich, dass die Anforderungen der Rolle das Handeln von Mitarbeitern und Führungskräften forcieren. Auch unbeliebte Entscheide einer Führungskraft werden vor diesem Hintergrund für die Mitarbeitenden verständlich und nachvollziehbar. Nachdem wir das Phänomen ROLLE abgegrenzt haben, befassen wir uns nun mit unterschiedlichen Arten von Aufgaben, um die Vielschichtigkeit der Wirkungszusammenhänge von Aufgaben und unserer eigenen Verwicklung in sie analysierbar zu machen.

Das nebenstehende Bild zeigt zwei Stufen, in denen sich diese Rollenarten befinden. Vorrangig sind die offizielle und formal geregelte Rolle, im Hintergund die inoffizielle und informelle Rolle. Die beiden Arten sind von großer Wichtigkeit, agieren unterschiedlich und prägen sich ein. Sie sind für Managerinnen und Manager wichtige Quelle für Gruppendynamiken, für eine Vielzahl von Konflikten sowie für die positiven und negativen Veränderungen in Gruppen und unter den Mitarbeitenden.

Darüber hinaus sind auch die Manager selbst in diese Rollenbilder involviert, so dass es für die Reflektion der eigenen Führungsaufgabe notwendig ist, die Eigenschaften und Wirkungsmechanismen dieser Rollenarten zu verstehen. Hierarchische und funktionale Aufgaben orientieren sich an den spezifischen Anforderungen des jeweiligen Unter-nehmens. Allerdings gibt es in allen Unternehmen eine Rangordnung und damit immer Manager und Angestellte.

Der Aufbau der Hierarchierollen ist beispielsweise abhängig von der Organisationsstruktur, von den Personen, die die Rolle einnehmen ( "Erfahrungshintergrund", Bildungsniveau), von der Organisationskultur und dem in ihr kultivierten Management. Ungeachtet all dieser Unterschiede bleiben die formalen Muster der Rolle von Führungskraft und Arbeitnehmer immer gleich.

Dabei sind die fachlichen Aufgaben speziell auf die spezifische Lage und die materiellen Anforderungen des Betriebes abgestimmt. Jeder dieser Aufgaben, ob Marketingspezialist, Außendienstmitarbeiter, Angestellter oder Teamassistent, hat objektive Aufgaben zu übernehmen. Hierzu muss der Rolleneigentümer die typischen Eigenschaften entwickeln und technische Kompetenzen einbringen. Schon an dieser Position wird eine spezielle Problematik für viele Executives ersichtlich.

Die fachlichen und organisatorischen Voraussetzungen für den Planstelleninhaber überschneiden sich oft, insbesondere auf den darunter liegenden Hierarchieebenen. Die überwiegende Mehrheit der Manager waren bisher herausragende Spezialisten in ihrem Spezialgebiet (funktionale Anforderungen) und wurden erst später auf eine übergeordnete Stufe und korrespondierende Stellung aufsteigen.

Dieses Problem wird besonders bei der Betrachtung der unterschiedlichen Ansprüche an einen Manager ersichtlich. Der überwiegende Teil der darin enthaltenen Rollenvorgaben hat wenig mit dem beruflichen Herkunftsgebiet des Betroffenen zu tun, zumal eines ganz eindeutig sein muss: Ein Manager wird als Führungskraft allein daran bemessen, wie er den Unternehmenserfolg in seinem Verantwortungsbereich heute und in Zukunft absichert.

Dabei kommt es immer weniger auf die fachliche Kompetenz des Managers an, sondern auf die seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, je größer der Bereich wird. Die Kenntnis der Funktionsweise informeller Funktionen ist für Manager von großer Wichtigkeit. Auch das hier vorgestellte Teamarchenmodell liefert eine Vielzahl von grundsätzlichen Erläuterungen zur Art der Unternehmensführung und verdeutlicht wesentliche Punkte des Führungsverständnisses für Manager.

Archetypische Aufgaben sind immer Teil von Unternehmen und Arbeitsgruppen, ohne von Menschen bestimmt zu werden, wie es bei den formalen Aufgaben eines Managers, Bereichsleiters, Maschinenarbeiters oder Sekretärs der Fall ist. Diese Archetypen sind gewissermaßen natürlich gestaltet, so dass die Gruppe überhaupt funktioniert und einzeln und/oder gemeinsam wahrgenommen werden muss.

Man unterscheidet die vier grundlegend verschiedenen Archetypen im Foto. Innerhalb unseres Themenbereichs können wir nicht auf alle vier Aufgaben im Detail gehen, sondern begrenzen uns auf die Rolle des Leiters und Machers und deren wesentlichen Unterscheidungsmerkmale, denn dies ist wichtig für die Positionsbestimmung und das Verständnis der Rolle eines Leiters.

Natürlich benötigt er Angestellte und muss mit ihnen arbeiten. Dies alles betrifft jedoch die sachlichen Aufgaben und ist noch nicht LEADING im Sinn des Archetyps, also der Idealfunktion. Zwischen diesen beiden Rollenarchetypen bestehen erhebliche Differenzen. Kurz gesagt, aus der Perspektive der alltäglichen Erfüllung von Aufgaben könnte man beiläufig sagen: Der Täter tut alles, der Reiseführer tut gar nichts.

Der Archetype Doer fokussiert sich auf die Aufgabenerfüllung, der Archetype Leader auf die Personalentwicklung der Arbeitsgruppe. Der Begriff der Teamarchitektur ermöglicht es uns jedoch, die Spezifika der Führungsrolle deutlich zu erkennen, so dass wir uns besser auf ihre Umsetzung konzentrieren können.

Führungspersönlichkeiten werden ihre Rolle immer darin sehen, eine erfolgreiche Symbiose der Merkmale der Urformen von Machern und Leitern zu schaffen. Hier liegt die spezielle Problematik und die besonderen Anforderungen an Manager. Ein Manager, der sich ausschliesslich auf die Wahrnehmung seines Verantwortungsbereichs und der darin tätigen Personen beschränkt und die Weiterentwicklung seines Verantwortungsbereichs nicht im Blick hat, kommt seiner Rolle als Manager nicht nach.

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