Rolle Führungskraft

Funktion Führungskraft

Soziale Verantwortungsträger sind wir Wenn eine Führungskraft eine neue Berufsposition einnimmt, nimmt sie eine gesellschaftliche Rolle ein: In diesem Falle wird diese vom Betrieb übernommen und von der Führungskraft - mehr oder weniger bewußt - wahr. Dabei sind wir in unterschiedlichen beruflichen und privaten Funktionen tätig. Bei mir sind es zum Beispiel die Funktionen als Sparringspartner (Coach und Berater), Texter (Autor), Steuerberaterin (Aufsichtsratsmitglied), Erzieherin (Trainerin), aber auch als Auslandschweizerin in Norddeutschland, erwachsene Sohnesmutter, Pfarrersfrau.

In manchen Fällen sind diese Aufgaben sehr widersprüchlich - sowohl in zeitlicher als auch in inhaltlicher Hinsicht. Allerdings treten die Probleme vor allem dann auf, wenn ich andere Ansichten über die Ausübung meiner Rolle habe als mein Umfeld. Das gilt auch für einen Manager: Jeder Manager hat eine eigene Idee, wie eine Führungsaufgabe zu besetzen ist.

So führt Kets de Vries, Prof essur für Leadership Development, acht Archetypen auf, denen Executives beispielsweise als Strategen, Innovatoren oder Coaches nachgehen. Das Komplizierte am Rollendesign sind die Anforderungen an die Führungsrolle: Einerseits ist es das eigene, bewusstes oder unbewusstes Verständnis von Führung - wie z.B....:

Als Führungskraft möchte ich es allen recht machen. Das sind die Ideen von inneren und äußeren Referenzgruppen wie z.B.: Machen Sie es besser als Ihr Amtsvorgänger, aber ersparen Sie uns Mitarbeitern den Wandel! Erwartungshaltungen sind die getroffenen Vermutungen oder die Einstellung der Menschen gegenüber dem Verhalten, den Werten oder den Handlungsmustern anderer Menschen:

Nicht nur die eigene Persönlichkeit und das eigene Unternehmertum prägen die Erwartungshaltung eines Managers, sondern auch das Klima - zum Beispiel soziale Standards. Natürlich: Hoffnungen können sich enttäuschen, wenn das Vorgehen nicht den Vermutungen entsprich. Rollenstreitigkeiten können Stress hervorrufen; die Anzeichen einer Rollenüberlastung können sich als Erkrankung, berufliches Versagen oder latente Unbefriedigung manifestieren.

Wurde von den ersten Begründern der Figurentheorie angenommen, dass das Rollenverhalten aufgrund von Standards, Erwartungshaltungen und vor allem der zu erwartenden Strafen streng limitiert war, wird heute die Befreiung breiter gesehen: Wie er mit den Anforderungen umgeht, entscheidet der Rollesträger! Die Handlungsspielräume im Umgang mit Erwartungshaltung hängen daher in hohem Maße von der Erwartungsinterpretation des Rollenträgers ab: Und zwar vom eigenen Selbstverständnis, von früheren Rollenerlebnissen, von formaler und informeller Macht, von der Systembedingtheit und von der Rollenalternative.

Zur Vermeidung von Rollenkonflikten wird oft gefordert, in allen Situationen und Situationen glaubwürdig zu sein. Der Repräsentant maximaler Glaubwürdigkeit glaubt, dass die Handlungsfreiheit gewahrt bleibt und dadurch individuelle Befriedigung geschaffen wird. Das Problem bei der Gestaltung von Aufgaben durch Echtheit besteht darin, dass es keinen Unterschied mehr zwischen Mensch und Leitungsfunktion gibt und somit die Entfernung zur Rolle nicht mehr gegeben ist.

Darüber hinaus ist der Manager für die Wirkung seines Verhaltens in seiner Rolle verantwortlich. Diese Behauptung wird durch maximale, authentische Handlung ignoriert und es fehlt an Professionalismus. Berufliche Distanz ergibt sich aus der Tatsache, dass eine Persönlichkeit ihre Rolle bewußt ausformt. Das heißt, die betreffende Person ist eine reflexive Instanz und kontrolliert die Übernahme der Rolle.

Dies beinhaltet Konfrontation und Verhandlung, Ausdauer der Ambivalenz und Kampf für das rechte Tun als Mensch mit Wertvorstellungen und Beweggründen, mit Interesse und Zieldurchsetzung. Von Kohärenz und der Suche nach einem Doppelpass ist die Rede: "Es geht um den Kampf um eine echte Selbstdarstellung im Rahmen von Rollenanforderungen.

Daraus resultiert eine Professionalisierung in der Rolle des Managers: Erkennen Sie an, dass dies eine Rolle ist, die bewußt geformt werden muß. Verständnis dafür, dass die Erwartungshaltung der unterschiedlichen Referenzgruppen Einfluss auf die Definition und Leistung von Rollen hat. Die Auseinandersetzung mit den Anforderungen ist die Basis der Aufgabengestaltung. Verständnis dafür, dass Erwartungshaltungen nicht per se zu erfüllend sind.

Tip: Als Manager sollten Sie die Anforderungen der wichtigen Referenzgruppen genau wissen. Erkundigen Sie sich ausdrücklich nach den Erwartungshaltungen. Die Erkenntnis, dass ein Spielraum im Umgang mit den Anforderungen möglich ist. Tip: Erwartete Werte in eine Matrize einbringen und mit ihnen umgehen. Welche Handlungsspielräume haben Sie? Stellungnahmen zu den formulierten Vorstellungen, Standpunkte und Verhandlungen mit den Referenzgruppen darüber, wo und wie Sie Prioritäten festlegen.

Herausfinden, wie Rolle und Charakter zusammenspielen und in mancher Hinsicht zusammenpassen, um einen kohärenten Weg als Führungskraft zu beschreiten. Als Führungskraft müssen Sie sich nicht auf alle Anforderungen einstellen. Finde deine eigene unterschiedliche Rollen-Definition in Bezug auf die Erwartungshaltung und verhandle deinen eigenen Blickwinkel mit den Referenzgruppen.

Erleben Sie Ihre Führungsfunktion, indem Sie Ihre Handlungsfreiheit ausnutzen und durch Ihre eigene Person gestalten. Inwiefern kann ich meine Führungsaufgabe erfüllen? Es hilft Führungskräften, sich in einer führenden Rolle sicher und sachkundig zu verhalten. Sie hat als Buchautorin das Schulungskonzept "Die ersten 100 Tage als Führungskraft" im Manager-Seminare Verlag veröffentlicht.

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