Rollenklärung Führungskraft: Klärung der Führungsrollen

Benutzen Sie Ihre Erkenntnisse aus der Rollenklärung und stecken Sie Ihre kostbare Energie in die. Klärung der Rolle des Managers als interner Coach. Eine der beiden Rollen eines Managers ist die Managerrolle.

Der neue Manager – Organisatorische Entwicklung

In der vergangenen Handelswoche haben wir festgestellt, dass jeder neue Mitarbeiter ein neues Mitarbeiterteam wechselt, genauso wie das neue Mitarbeiterteam Änderungen beim Mitarbeiter anstößt. Wenn die Ankunft eines neuen Mitarbeiters bereits eine Herausforderung für ein kleines System darstellt, sind die Effekte für einen Manager wahrscheinlich komplizierter. Mit einem soziologischen Rollenverständnis kann man sich dem Problem gut nähern.

Danach sind Aufgaben gesellschaftliche Vereinbarungen, die von vielen Beteiligten gebündelt werden: Angestellte haben gewisse Erwartungshaltungen, wie sie von einer Führungskraft zu behandeln sind. Der Vorgesetzte des neuen Managers wird voraussichtlich ein besonders auf organisatorische Zwecke ausgerichtetes und nicht notwendigerweise mit dem des Mitarbeiters übereinstimmendes Handeln anstreben.

Der neue Manager hat ein gewisses Interesse an einem gemeinsamen Führungsverständnis im Konzern, so dass niemand „aus der Verantwortung fällt“. Der Manager selbst hat letztendlich Ansprüche daran, wie er seine Angestellten anleitet. All diese verschiedenen Erwartungshaltungen werden in einer einzigen Anschrift zusammengefasst (z.B. „Abteilungsleiter“, „Projektleiter“, etc.), aber vergleichsweise wenig ausformuliert.

Der Rollenbesitzer muss diese Treffer und Gegensätze jedoch selbst editieren. Weil all diese Erwartungshaltungen kaum ausdrücklich verhandelt werden, werden die betreffenden Funktionsträger mit der Fragestellung, was andere von ihnen erwarten und wie sie damit zurechtkommen. Hierfür hat Luhmann den Terminus „Erwartung“ prägt (Luhmann 1984).

Wer eine neue Führungsaufgabe annimmt, muss sich mit den Anforderungen und Wünschen auseinander setzen. Ganz konkret: aus eigener Praxis mit der Funktion und/oder oder mit der Firma. Wer bereits über die “ Leaderrolle “ verfügte, wird es einfacher haben als komplette Neueinsteiger. Diesen Erfahrungsschatz können sie für ihre neue Umwelt besser nutzen als Neueinsteiger, die noch lernen und ihre Funktion testen müssen.

Wer zum ersten Mal einer solchen Einrichtung beitritt, muss zunächst solche ungezwungenen Umstände kennen und kennen lernen. So müssen zum Beispiel besondere Persönlichkeiten in bestimmte Beschlüsse einbezogen werden („Ohne Müller geht hier gar nichts“), oder diverse Aktionen sind in der Gesellschaft nicht erwünscht („Wir streiten nicht“). Manager, die noch nicht im Unternehmen sind, müssen sich zunächst mit der Unternehmenskultur und den Regeln der formlosen Kommunikation auseinandersetzen.

Eine besondere Herausforderung ist die Übernahme von Rollen für diejenigen, die bisher weder über Führungserfahrungen noch über Kenntnisse der Unternehmenskultur und der ungezwungenen Kommunikationskanäle verfügten. Diese müssen sich mit den verschiedenen Erwartungshaltungen, formalen Umständen und informalen Gepflogenheiten auseinandersetzen. Eine nicht unerhebliche Bedeutung haben dabei die Führungskräfte selbst, also die Mitwirkenden.

Schließlich müssen sie die Einsatzbereitschaft des neuen Managers zeigen. Dieser Wille ist innerhalb gewisser Grenzwerte, für die Barnard (1938) den Terminus „Indifferenzzone“ prägte: Man erscheint gleichgültig, solange der Unterricht eine gewisse Schwelle nicht über- oder unterschreitet. 2. Die heikle Frage, ob sich Angestellte über-, unter- oder sogar gefordert sehen, stellt sich hier für sie.

Wenn man die Grenze dieser Gleichgültigkeitszone überschreitet, reagiert man darauf und negiert einfach gewisse Erwartungshaltungen, leistet „Dienst nach Vorschrift“, protestiert, tritt zurück, etc. Den Mitarbeitern sind die Präferenzen, Kräfte, Einstellungen des neuen Managers, der dem Unternehmen beigetreten ist, noch nicht bekannt. Diese müssen sich mit der Ungewissheit auseinandersetzen, die sich aus dem (zukünftigen) Führungshandeln des neuen Chefs ergibt.

Wenn ein Vorgesetzter von sich selbst kommt, sind viele Hoffnungen deutlicher und besser bekannt, aber die Rolleninterpretation des Neuen ist nicht bekannt. Neueinsteiger sind gut beraten, die entsprechenden Erwartungshaltungen zu erläutern und individuelle Gespräche mit den Managern sind dafür ideal. Außerdem ist es logisch, sich mit dem Projektteam über die eigenen Vorstellungen und Vorstellungen zu unterhalten.

Loyale und aufmerksam ereinen Lesern wird auffallen, dass diese Rubrik nur sehr vorsichtig von Führungsinstrumenten spricht. Step 1: Wir empfehlen ein Verfahren, bei dem sich die neue Geschäftsleitung mit dem Projektteam während eines störungsfreien Treffens treffen und Vorschläge für Fragestellungen machen, die im Idealfall auf einer Flipchart-Papierseite aufbereitet werden:….:

Wie wollen wir über unseren neuen Manager (Name einfügen) (zur Person) Bescheid wissen? Wie sollte man (Name einfügen) über uns als Mannschaft Bescheid wissen? Was sind unsere Vorstellungen (Name einfügen) als Mannschaft? Was erwarten wir von (Name einfügen) in seiner Funktion als Manager? Zugleich präsentiert die Managerin dem Projektteam einige Fragestellungen, die sie selbst beantwortet (jede dieser Fragestellungen sollte auch auf einer Flipchart-Seite aufbereitet werden):

Wie soll das ganze Aufgebot aussehen? Und was will ich von diesem Gespann wissen? Was erhoffe ich mir von meinem Führungsteam? Was erwartet mein Rennstall von mir? Step 2: Dann geben Sie dem Projektteam eine knappe Zeit, um diese Fragestellungen allein und unbehelligt zu erörtern, abwägen, weiter zu entwickeln und schliesslich zu einer Lösung im Projektteam zu kommen.

In dieser Zeit entzieht sich der Leiter und stellt seine eigenen Lösungen auf einem Flipchart zusammen. 3. Schritt: Nach einer knappen halben Stunde trifft sich das Gespann mit dem Manager und stellt die Posters vor. Die neue Managerin stellt im folgenden Arbeitsschritt ihre Resultate vor und gibt dem Projektteam die Möglichkeit, Mehrdeutigkeiten zu erörtern.

Im Mittelpunkt dieses Schritts steht die Diskussion der Führungskräfte im Team. Leadership wird so zu einer gemeinsamen Aufgabe, in der Reizungen früh diskutiert werden können. Dies ist ein guter erster Integrationsschritt und kann auch auf neue Mitarbeitende übertragen werden.