Systemische Organisationsberatung

Organisationsberatung mit System

Treten dabei Störungen auf, soll die systemische Organisationsberatung zur Stabilisierung und Weiterentwicklung des Gesamtsystems beitragen. Inwiefern funktioniert systemische Organisationsberatung und was sind die Voraussetzungen für ihre Wirksamkeit in der Praxis? Systematische Organisationsberatung und -entwicklung Unternehmen sind vielschichtige und oft hierarchisch gegliederte Strukturen, die das Bestreben haben, die Realisierung einer ganz spezifischen Aufgabenstellung durch effiziente Kooperation zu erreichen. Treten dabei Störfälle auf, soll die systemische Organisationsberatung zur Stärkung und Fortentwicklung des Gesamtsystems beizutragen. Im Zentrum des Konsultationsprozesses steht daher die Interaktion zwischen den verschiedenen Teilen der Gesellschaft, nicht einzelner Inhalt oder einzelner Arbeitskreise.

Die systemische Organisationsberatung ist auf Langfristigkeit ausgerichtet und unterscheidet sich von einer selektiveren, wissensbasierten Unternehmensberatung. Dabei steht die Unternehmenskultur im Vordergrund. Die Gesamtorganisation soll unter spezieller Beachtung der Kompetenz der einzelnen Mitarbeiter und Gruppen stimuliert werden. Der Schwerpunkt der Organisationsberatung liegt in der Selbsthilfehilfe.

Für diese Entwicklungen ist es notwendig, dass sich die Unternehmen an die sich stetig verändernden Rahmenbedingungen (Kunden, Markt, etc.) anpassen, die erforderlichen Anpassungsmaßnahmen durchführen und zugleich ihre Einmaligkeit erhalten und weiterentwickeln. Gelegentlich - bei zu viel Innovationen oder zu schnellem Veränderungstempo - haben Consultants auch die Aufgabenstellung, sowohl Überlieferung, Leistung und Erfolge als auch den gemeinschaftlichen Nutzen als wichtige Verbindung in einer gemeinschaftlichen Identitätsbildung im Sinn von Gemeinschaft und Sicherheit innerhalb der Unternehmung sichtbar zu machen.

Dabei sind die Beratungsansätze unterschiedlich und müssen auf die jeweilige Unternehmenskultur zugeschnitten sein. Dabei haben sich auch Verfahren zur Modellierung von Prozessen wie Planspielen, Aufstellungen oder Gebietskarten durchgesetzt.

Praxisbeispiel für systemische Organisationsberatung und OE

"Die " heißen Bügeleisen " in Firmen zu bringen: Was tun systemische Unternehmensberater, wenn ein großes mittelständiges Industrieunternehmen Symptome aufweist, die zu einem langfristigen Ruin führen können? Wie und wo beginnt systemische Unternehmensberatung? Diese Fallstudie stellt einen Wandel von einem klassisch eigentümergeführten Logistikkonzern zu einer partizipativen Gesellschaft dar. "Wir müssen unsere Werte ändern", sagte der Verwaltungsrat nach einem längeren Ausblick auf sein Weinglas.

Im Rückblick markiert dieser Ausspruch die Weichen für einen Prozeß im Betrieb, der weit mehr als nur einen Wertwechsel auslöst. Der Wasserdurchlauferhitzer, und wir wissen nicht, wie wir ihn aufhalten sollen ", berichtet ein mittleres Vorstandsmitglied. Ausgerüstet mit diesen knappen Ausgangsinformationen und vielen Arbeitsannahmen aus den ersten Diskussionen mit dem Gesamtvorstand und individuellen Managern wurden ich und meine Kolleginnen und Kollegen aus dem Haus der Kompetenz mit einer detaillierten Datenerfassung und -diagnostik beauftragt.

Allerdings, so die Umfrageteilnehmer, habe das Untenehmen dafür keine große Wertschätzung gezeigt. Versprechende Weiterbildung, Freizeitkompensation oder komfortable Einrichtung der Einzelarbeitsplätze stehen immer ganz oben auf der Liste der Wünsche. In der Qualifizierung der Manager und, noch weitergehend, in einem umfassenden Konzept der Personalentwicklung lagen die Anforderungen an das Unter-nehmen.

Auch in anderen Formen hat sich das Themenfeld "Qualifizierung des Mittelmanagements" gezeigt. Der Unternehmensgründer hatte alle personellen Entscheidungen aus dem Darm heraus gefällt, es fehlte bisher an systematischen und nachvollziehbaren Qualifizierungskriterien oder Kennzahlen für die Bewertung von Managern. Häufig erfahren wir solche Aufstellungen als Team von Beratern, insbesondere in eigentümergeführten Betrieben. Eine solche Unternehmenskultur steht jedoch vor einer ganzen Serie unvermeidlicher Schwierigkeiten: Eine "Kultur der richtigen Nase" begünstigt Karrieremacher und Schlanker - motiviert aber Leistungsstarke, die sich nicht an dieses Konzept anlehnen wollen oder können.

Führung ist erlernbar, Führung nur begrenzt. Ein Teil der Mittelständler kaufte die Mehrheitsbeteiligung am Konzern und nahm im Gegenzug große Darlehen auf. Im Gegenzug forderte die Hausbank eine erhebliche Minderheitsbeteiligung an der Gesellschaft mit einem Rückkaufrecht für die neuen Eigentümerschaft. Es verursachte Lächerlichkeit, Hilflosigkeit und Besorgnis, vor allem im Mittelmanagement.

Ein weiteres wesentliches Element der vorherrschenden Firmenkultur ergab sich dabei: Es gab kaum Kritik in den Vorständen. Die Mittelschicht verprügelte die Fersen und berichtete über die Hinrichtung. Jede Führungskraft erhält die Mitarbeiter, die sie verdienen. Systemanalyse: Die Suche nach dem "längsten Hebel" Wie kann dem Betrieb in dieser Lage geholfen werden?

Die systemische Untersuchung ergab den wahrscheinlichen Einstieg in die Veränderung: Zentraler Ausgangspunkt für die Veränderung des gesamten Systems scheint der Werte-Kosmos der Tafel zu sein. Zuverlässige und klare Selektionskriterien für das Mittelmanagement und klare Bewertungskriterien für seine Leistungen waren gefragt. Sobald das Mittelmanagement weiss, wo es sich messen lässt, wird es entsprechend agieren und entscheiden.

Wird das Mittelstandsmanagement vom Executive Board als Vorbild für Zuverlässigkeit, Konsistenz und Gerechtigkeit genommen und wird dies auch vom Executive Board gefordert, wird sich auch der Managementstil des Mittelstands gegenüber seinen Mitarbeitern langfristig ändern. Wäre es möglich, das Bewußtsein für die Beschwerden und kommenden Aufgaben aus Sicht der Mitarbeiter zu schärfen, würde ein Prozess der Reflexion über den eigenen Managementstil beginnen.

Daraus ergibt sich unserer Meinung nach die Motivierung zur weiteren Untersuchung und schliesslich ein "Masterplan des Systemwandels". Wichtig war dabei, dem Management zum einen ein unverfälschtes Abbild der Situation zu vermitteln, zum anderen aber auch das eigene Antlitz zu bewahren und Rückzugsmöglichkeiten offen zu haben.

Das ist eine regelmäßige Krisensituation im Beratungsablauf, die ein hohes Maß an Sensibilität abverlangt. Zum Abschluss des Halbtagsworkshops gab der Gesamtvorstand jedoch seine Genehmigung für einen längerfristig angelegten Change-Prozess, der auf mehreren Stufen stattfinden sollte. Diese Ergebnisse wurden genutzt, um die Inhalte der Team-Workshops vorzubereiten und Mikro-Designs für die einzelnen Seminare zu erstellen. Das Ergebnis der Teamseminare floss in das Microdesign der Seminare mit dem Mittelmanagement ein.

In allen Stufen wurde der Verwaltungsrat unterrichtet und konnte so zur Steuerung des Prozesses beitragen. Das schien aus mehreren GrÃ?nden nötig und profitabel: Der Gesamtvorstand konnte die Situation zu jeder Zeit kontrollieren, denn nach dem RÃ?ckzug der Consultants musste er weiterhin mit der entstandenen Situation zurechtkommen. In einem Weltcafé wurden dann die großen Änderungen und eine "Roadmap" für die eingeleiteten Change-Prozesse mit der Geschäftsleitung und dem Middle-Managment besprochen und mit der ganzen Mannschaft "verinnerlicht".

Wie sieht dieser Prozess der Veränderung aus? Systemische Organisationsentwicklung geht davon aus, dass immer mehrere Einflussfaktoren für einen Staat ausschlaggebend sind. Zur Initiierung einer Unternehmung müssen mehrere Größen regelmässig geändert werden, um eine Auswirkung zu haben. Für das oben beschriebene Logistikunternehmen bedeutete dies, mit mehreren Hierarchieebenen der Gesellschaft parallel zu agieren.

Durch die Suche nach dem "längsten Hebel" in der Eingriffsarchitektur wird sichergestellt, dass möglichst wenig externe Mittel im Veränderungsprozess verwendet werden und die Verantwortung für den Veränderungsprozess stets bei der jeweiligen Landesorganisation verbleibt. Die Geschäftsleitung hat die Gründung eines eigenen Personalentwicklungsbüros angeregt und Ihre Firma wird langfristig anpassungsfähiger!

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