Vertriebsanalyse

Absatzanalyse

Welche Punkte zu beachten sind, erfahren Sie hier. lll? Die Umsatzanalyse hilft, den Umsatz zu optimieren. Jede Vertriebsabteilung lebt von Erfolgsfaktoren - aber von welchen? Wie Sie mit einer Verkaufsanalyse effizienter werden können, lesen Sie im Blog!

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Teilweise reicht es aus, eine Potentialanalyse mit dem Verkaufspersonal durchzuführen und anschließend Qualifizierungsmassnahmen wie Verkaufstraining, Vertriebsunterstützung oder Vertriebscoaching durchzuführen. Meistens geht diese Form der Umsatzanalyse jedoch nicht weit genug. Bei der Auseinandersetzung mit dem Verkaufsthema sind in der Regel unerfreuliche Zustände eingetreten: der Ausfall von wichtigen Abnehmern, Absatzeinbrüche oder unerreichte Umsatzziele.

Vor einer raschen Reaktion sollte eine sorgfältige Verkaufsanalyse erfolgen. Die fundamentale Verkaufsanalyse beginnt bei den Konsumenten und geht auf die Kundenbedürfnisse und den Produktvorteil ein. Diese Analysebereiche geben ein verbessertes Abbild der Marktpositionierung des Produkts.

Allein das Verkaufstraining wird in einem solchen Falle die sich verschlechternde Verkaufssituation kaum verändern. Dennoch gibt es auch in diesem Falle in der Regel die Möglichkeit, das Angebot neu zu positionieren oder die ursprüngliche Marktstellung durch Produktverbesserung, Preisanpassung oder Angebotsbündelung wieder zu erlangen.

Reklamationsanalysen sind eine gute Quelle für die Kundenwahrnehmung des Produkts. Zu den häufigen Reklamationsursachen gehören neben Funktions- und Materialmängeln auch Unstimmigkeiten und Unstimmigkeiten zwischen den Erwartungshaltungen und der Produktwahrnehmung. Vielfach können frühzeitig Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden, um die Auswirkungen eines Umsatzeinbruchs aufzufangen. Liefert die Produktanalyse zur Produktpositionierung und zum Nutzen des Produkts keine Informationen, die einen Absatzrückgang rechtfertigen würden, muss der Bereich Analytik ausgebaut werden.

So wie sich die Platzierung eines Produkts über den Lebenszyklus eines Produkts ändern kann, so sind auch Veränderungen in der Zielgruppen-Segmentierung möglich. Eine Zielgruppen-Analyse kann unter Einbindung des in der Regel kundennahen Vertriebes sowie auf Basis allgemeiner verfügbarer Daten aus Fachmagazinen und Fachverbänden in der Regel ohne großen Mehraufwand durchgeführt werden.

Wenn sich durch die Auswertung Veränderungen in der Zielgruppenspezifikation oder Zielgruppe ergeben haben, sollte geprüft werden, ob das bisher praktizierte Verkaufskonzept noch stimmt. Auch andere Anforderungen der Zielgruppe können andere Formen der Distribution erforderlich machen. Indirekte Verkäufe können mehr Sinn machen als Direktverkäufe; vielleicht ist auch virales Wachstum eine möglich. Veränderungen in der Positionierung der Produkte oder der Zielgruppe machen die bisherige Vertriebsform jedoch in der Regel nicht prinzipiell ungeeignet, eine bestmögliche Verwertung ist jedoch nicht mehr möglich.

Das erklärungsbedürftige elektronische Produkt kann voraussichtlich noch lange nach der Einführung im Handel vermarktet werden, aber inzwischen sind wahrscheinlich mit dem Online-Vertrieb oder dem Distanzhandel weitere Vertriebswege hinzugekommen, die ebenfalls bedient werden müssen, wenn die Zielgruppenerreichbarkeit auf einem gleichwertigen Level bleiben soll. Verkaufsform und Verkaufsorganisation sollten zueinander passen, da sonst keine effektive Verkaufsarbeit stattfinden kann.

Teilweise ist eine dezentralisierte Verkaufsorganisation notwendig, in anderen wiederum eine kosteneffizientere Zentralorganisation, die von Freiberuflern getragen werden kann, ist ausreichend. Wenn Sie mit einem Vertriebspartner zusammenarbeiten, kann es notwendig sein, eine Schulungsabteilung einzurichten, die neben der Vertriebsunterstützung für die Vertriebspartner auch die lokalen Angestellten befähigt. Sind die Vertriebspartner Firmen mit Einzelhandelsgeschäften, kann eine Merchandising-Gruppe oder Hilfe bei der Shop-Dekoration hilfreich sein.

Abhängig von den geforderten organisatorischen Einheiten ist ein adaptierter Managementstil gefragt, der von der Zielsetzung über die konsequente Steuerung der Implementierung bis hin zu einem partnerschaftlich geprägten und hochtransparenten Management-Stil geht. Vor allem in Verkaufsorganisationen gibt es keinen richtigen oder falschen Managementstil, sondern einen geeigneten bzw. unangemessenen. Das Führungsinstrumentarium einer Verkaufsorganisation muss sorgfältig gewählt werden.

UnabhÃ?ngig davon sind aber auch klare Umsatzziele und eine kontinuierliche Fortschrittskontrolle unabdingbar. Weil ein erheblicher Teil der Verkaufsarbeit außerhalb des Betriebes stattfindet, ist es nicht leicht, den Ablauf und die erreichten Resultate zu überprüfen und verlangt dem Chef mehr ab als bei firmeninternen Aufträgen. Zugleich sind einige Verkaufsprozesse zeitaufwändig, z.B. im Projektgeschäft mit Ausschreibung und Angebotsverhandlung.

Dies stellt in den meisten FÃ?llen besondere Anforderungen an die FÃ?hrungsaufgabe im Verkauf und setzt ein groÃ?es MaÃ? an Erfahrungshintergrund voraus. Falls die bisherige Auswertung von Produkten, Kundengruppen und Verkaufsformen keine besonderen Merkmale aufweist, kann die Auswertung des tatsächlichen Verkaufsprozesses und der Vertriebsoptimierung aussagefähig sein. Besteht aufgrund der erzielten Resultate Handlungsbedarf, muss in jedem Falle auch der Verkaufsprozess an die neuen Vertriebskonzepte angepaßt werden.

Der Verkaufsprozess wird im weiteren Sinn erst mit der Abwicklung bzw. dem Versenden und der Fakturierung abgeschlossen. Fehlende Aufzeichnung und Bewertung der Einzelschritte, Erfordernisse und Konzessionen erschweren die Diagnose von Veränderungsprozessen. Es gibt ein breites Feld an Umsetzungsmöglichkeiten bei der Gestaltung des Verkaufsprozesses und der Optimierung. Für einige Geschäftsmodelle, besonders solche mit geringen Gewinnspannen und großen Volumina, sollte der Verkaufsprozess so weit wie möglich vereinheitlicht und vereinfacht werden.

Müssen die Einzelschritte im Verkaufsprozess, wie im Geschäftskunden- und Anlagengeschäft, flexibler gehandhabt werden, sind Prozessbeschreibungen und Prozessbeschreibungen von typischen Prozessen eine zweckmäßigere Ausgestaltung. Die Ausgangssituation des Betriebes, die messbaren Vorzüge des eigenen Produkts und die Einführungsmöglichkeiten sollten im Voraus geklärt werden.

Nur nach diesen Untersuchungen kommt die Potentialanalyse, die oft (und fälschlicherweise) zuerst verwendet wird. Ziel dieses Instruments ist es, festzustellen, in welchem Umfang die individuellen Mitarbeitenden die aus dem Verkaufsprozess resultierenden Bedürfnisse einhalten. Anhand der vorangegangenen Präsentation wird klar, dass eine erfolgsorientierte Potentialanalyse erst dann möglich ist, wenn das Verkaufskonzept und der zugewiesene Prozess konzipiert sind.

An dieser Stelle im Analyseprozess ist die Potentialanalyse jedoch sehr nützlich, da damit festgestellt werden kann, ob der Außendienstmitarbeiter die gestellten Voraussetzungen überhaupt einhalten kann. Weil das Resultat in den meisten FÃ?llen nicht zu einer vollstÃ?ndigen Abdeckung von BedÃ?rfnissen und Potentialen fÃ?hrt, mÃ?ssen im Nachhinein Optimierungsentscheidungen getroffen werden.

Dass der " Beratertyp " nicht für den Verkauf von Konsumgütern in Frage kommt und der gute " erste Ansprechpartner " kein passender Berater und Anbieter von Vetriebspartnern ist, liegt auf der Hand. Weichen die Ergebnisse der Potentialanalyse zu stark vom Bedarfsprofil ab, gibt es keine andere Möglichkeit, als sich vom Arbeitnehmer zu verabschieden.

Meist ist die Regelabweichung jedoch nicht so groß, dass weitere Qualifikationsmaßnahmen nicht zu einer Steigerung beitragen. Der Ist-Zustand der Potentialanalyse kann in einem Assessment in einer Arbeitsgruppe oder in Einzelinterviews erfolgen. Die Vertriebsunterstützung kann auch als Bestandteil der Potentialanalyse wertvolle Einblicke bereitstellen. Die Analysemethodik muss auch für die Potentialanalyse an das jeweilige Unternehmensmodell und das Verkaufskonzept angepaßt werden.

Weil Manager im Verkauf eine sehr große Bedeutung haben, sollten sie natürlich auch in eine Potentialanalyse miteinbezogen werden. Der Vertriebsleiter muss zugleich Mastermind, Guide und Rollenmodell sein, klare Zielvorgaben setzen, den Lernfortschritt überprüfen, mitwirken und den Gesamtprozess unter Kontrolle haben. Im Falle von Änderungen im Verkaufsprozess ist es oft zweckmäßig, das ganze Verkaufsteam durch Verkaufstraining an die Änderungen anzupassen und neue Prozeduren zu erproben.

Neben besonderen Qualifikationsmaßnahmen für die einzelnen Beschäftigten ist auch ein Verkaufstraining hilfreich, wenn aufgrund der Potentialanalyse ein umfassender Qualifikationsbedarf besteht. Weil viele Verkäufer oft auf Reisen sind, kann sich dieser Effekt auch auf die innerbetriebliche Kooperation auswirkt. Die Palette der Verkaufsschulungen ist sehr breit gefächert und umfasst die unterschiedlichen Aspekte der Verkaufsarbeit.

Persönliche Vertriebsunterstützung ist nicht nur ein Werkzeug der Potentialanalyse, sondern kann auch als Qualifikationsmaßnahme genutzt werden, in der jeder Beschäftigte gewisse Abläufe trainieren und optimieren kann. Mit Hilfe von Coaching können die individuellen Problemstellungen einzelner Vertriebsmitarbeiter z. B. vor einem bedeutenden Kundengespräch oder bei der Bearbeitung von Problemstellungen durch den Kunden geklärt werden.

Durch die kompakte Vermittlung der Lerninhalte können die einzelnen Bausteine in dieser Art gut vertieft werden. Auf diese Weise bekommt der Verkäufer nicht nur Verbesserungsvorschläge, sondern auch die nötige Absicherung. Ein frühzeitiges Beobachten dieser Entwicklungen und eine angepasste Kundenansprache tragen dazu bei, die Chancen des Marktes bestmöglich zu nutzen.

Damit wird die nötige Vorraussetzung für den Verkauf geschaffen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. betont, wie wichtig der Vertrieb ist und welche Aufgaben ihm zukommen. widmet sich der Vertriebsplanung und den Vertriebswegen. spielt die Prozesse vom ersten Kontakt bis zum Abschluss durch. gibt praktische Tipps zur Effizienzsteigerung im Tagesgeschäft.

Natürlich ist dies kein Ersatz für die zeitgerechte Entwicklung der Produktpalette - die besten Vertriebspartner können mit einem nicht konkurrenzfähigen Produkt kaum am Wettbewerb mithalten. Die Umsatzanalyse gibt aber auch Aufschluss über erforderliche Anpassungen der Produkte im Falle einer neutralen Umsetzung. Diese Vertriebsanalyse ist kein Substitut für ein regelmäßiges Vertriebs-Controlling, sondern wird unter anderem dann verwendet, wenn die Kennziffern aus dem Vertriebs-Controlling eine Verschlechterungstendenz aufzeigen.

Das Ergebnis des Vertriebscontrolling kann auch erste Anhaltspunkte für eine vertiefte Vertriebsanalyse liefern. Durch die systematische Erfassung der entsprechenden Daten wird der Arbeitsaufwand bei der Verkaufsanalyse begrenzt. Die nötige Sachlichkeit sollte jedoch nicht vernachlässigt werden, da lückenhafte Auswertungen nicht zu einer optimalen Vertriebsumsetzung beitragen können.

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