Ziele einer Führungskraft

Die Ziele eines Managers

Was sind die Führungsziele, die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern verfolgen sollten? Leadership ist ein bewusster Prozess, der idealerweise klare Ziele hat. Sie als Führungskraft müssen Prioritäten setzen und kommunizieren. Zielsetzungen, die Sie Ihren Mitarbeitern klar kommunizieren. Die Erwartungen an neue Führungskräfte werden vielfach nur indirekt kommuniziert.

Übersicht der Managementziele

Welches Führungsziel sollten Manager mit ihren Mitarbeitenden anstreben? Leadership ist ein bewusstes Verfahren, das im Idealfall mit klaren Zielen verbunden ist. Bei unklaren oder gar fehlenden Führungszielen verschwenden Manager jedoch ihr Potential. Leadership gerät dann ins Nichts, Erfolge sind dann allenfalls Zufälle. So gibt es allen Anlass, als Führungskraft regelmässig über Ihre Ziele nachzudenken:

Im ersten Teil erhalten Sie einen Einblick in die Ziele der Führung. Manager haben oft Ziele auf dieser Stufe, denn sie sind in der Regel in profitorientierten Firmen tätig, die nach Unternehmenskennzahlen gesteuert werden. Wenn man sich auf Ziele wie Umsätze, Gewinne, Umsatzzahlen, Fehlerquoten oder Produktivitätsindikatoren konzentriert, vergisst man leicht, dass die mehr oder weniger bewusste Entscheidungsfindung der Menschen hinter diesen schwierigen Unternehmenszielen steht: die Einsatzbereitschaft eines Arbeitnehmers, hoch motivierte Verbesserungs- und Innovationsvorschläge zu entwickeln, an einer Fortbildung teilzunehmen oder Überstunden zu beanspruchen.

Mitarbeitende mit ihrer Leistungsbereitschaft, Freude, Kompetenz und ihrem Benehmen sind eine wesentliche Basis für das Erreichte. Auch viele Ziele von Executives kommen schlicht aus der betrieblichen Aufgabenstellung heraus. Der Bereich, für den eine Führungskraft verantwortlich ist, hat letztlich eine zu erfüllende Rolle im Unter-nehmen. Das Management orientiert sich daher sehr oft an den wichtigen und oft auch dringenden betrieblichen Zielen.

Dies verbindet Zuwendung und Zeit und verdeckt den Blick auf die psychologischen Ziele. Eine häufige Begründung für den Misserfolg des Managements ist die Unfähigkeit, die Entscheidung der Menschen als Grundlage wirtschaftlicher Faktoren und als Grundlage für den Erfolg operativer Ziele zu deuten. Andererseits sind es die erfolgreichen Firmen und Manager, die den psychologischen Zielen große Beachtung schenken.

Er kann die Entscheide seiner Kundschaft, seiner Mitarbeitenden, seiner Anleger und anderer Anspruchsgruppen am besten nachvollziehen, prognostizieren und mitbestimmen. Im nächsten Kapitel werden daher die Ziele der psychischen Leitung näher vorgestellt. Daraus ergibt sich folgende Erkenntnis: Wenn man Leadership als Einflussnahme auf das Erleben und Verhalten von Menschen in Unternehmen begreift, dann ist Leadership immer dann gefordert, wenn die betriebswirtschaftlichen Ziele von diesen Menschen abhängt.

Leadership-Ziele müssen die betriebswirtschaftlichen Ziele beachten, werden aber immer in der Erfahrung und dem Handeln der Menschen selbst begründet sein. Wie die folgende Grafik verdeutlicht, stehen die Ziele der Führung daher immer im Zusammenhang mit dem Umgang oder der Erfahrung von Mitarbeitenden oder Personengruppen in Unternehmen. Da gibt es sowohl aufgebautes und gestärktes Handeln (Ziele im guten Sinn, in der Psyche werden diese als Ansatzziele bezeichnet), als auch verhindertes oder wenigstens reduziertes Handeln (Ziele im schlechten Sinn, man redet von Vermeidungszielen).

Oftmals sind die Ziele der verschiedenen Manager in Hinblick auf ihre Angestellten nicht so verschieden, wie die folgende Liste aufzeigt. Differenzen zwischen Managern entstehen tendenziell durch die Prioritätensetzung von Zielvorgaben und ob diese überhaupt bewußt angestrebt werden. Im Folgenden werden die Ziele der Führung im Mitarbeiterverhalten aufgeführt.

Ungefähre Ziele im Mitarbeiterverhalten sind typischerweise: Steigerung der Arbeitsleistungen, Beteiligung der Mitarbeitenden an Veränderungsprozessen wie dem Suggestionssystem, Förderung von Veränderungsmassnahmen und Verhaltensflexibilisierung, Kompetenzentwicklung, das (pünktliche) Auftreten am Arbeitsort, eine positive Diskussion der Unternehmung im gesellschaftlichen Milieu, die adäquate externe Darstellung der Unternehmung (äusseres Auftreten und Verhalten), aber auch die dunkle Seite des Mitarbeiterverhaltens muss berücksichtigt, verhindert oder eingedämmt werden.

Zu den typischen Vermeidungszielen im Mitarbeiterverhalten gehören: Schwankungen abbauen, arbeitsloses Handeln einschränken (Cyberloafing auf Facebook, YouTube, Online-Spiele, etc.), Beziehungskonflikte ohne objektiven Nachbesserungsbeitrag vermeiden, Sensitivität gegenüber Schikanen, Beleidigungen und sexueller Nötigung, mutwillige Zerstörung und Raub bekämpfen, die Verbreitungsrate von Spekulationen stoppen, den Verrat an Geheimnissen abwehren, Bewusstsein für Ressourcenverschwendung, gegen Rechtsverstöße, Nepotismus und Korruptionsgefahr.

Der nächste Teil gibt einen Einblick in die Ziele der Mitarbeiterführung. Kommunikation von Unternehmenswerten, Wissen um wichtige Angaben zur Aufgabenstellung (Wissen), Zielakzeptanz, Eigenwirksamkeit (Selbstwirksamkeit bezeichnet die Überzeugungskraft einer Persönlichkeit, dass sie Aufgaben souverän meistern kann - siehe Chen, Gully und Éden, 2001), Genugtuung, Selbstvertrauen, Identifizierung mit dem Betrieb und emotionales Engagement, das Gespür für etwas Wesentliches, gute Arbeitsatmosphäre und eine positive Teamatmosphäre, Motivation der Arbeit.

Auch die psychologischen Ausweichziele müssen reduziert werden. Hierzu zählen unter anderem die negativen Gefühle und Beweggründe wie wahrgenommene Unrecht, Stress und Erschöpfung oder gar der Hass auf Mitarbeiter, Firmen und Führer. Im nächsten Kapitel wird gezeigt, wie Manager erfolgreiche Leadership-Ziele wählen. Überraschenderweise stellen sich nur wenige Manager die Frage, was ihre Ziele sind.

Im Alltagsgeschäft gefesselt, stellen sich Manager oft die Frage, wie sie etwas tun sollen, seltener was sie tun sollen. Das Risiko ist groß, dass nur die betrieblichen, arbeitsteiligen und betriebswirtschaftlichen Ziele im Vordergrund stehen. Es ist auch offensichtlich, dass man nicht zu viele Ziele auf einmal erreichen kann. Die Streuung in zu viele unklare und nicht prioritäre Ziele ist eine häufigste Grund für den mangelnden Geschäftserfolg von Managern.

Für eine gelungene Unternehmensführung ist daher eine eindeutige Zielpriorisierung unerlässlich. Es macht Sinn, einige wenige Kernziele zu wählen und konsistent zu betreiben, aber andere nachgeschaltete Ziele zu erkennen und nicht aus den Augen verloren zu haben. Denn je deutlicher Sie die Erfolgskriterien für Ihren Führungserfolg festlegen, umso besser. Wenn keine präzisen Ziele vorhanden sind, geht die Lenkung ins Nichts.

Der Erfolg als Führungskraft ist auch davon abhängig, ob Sie wesentliche Ziele beobachten und konsequent anstreben. Häufig werden wesentliche Zielgebiete nicht erkannt. Stellt euch folgende Fragen: Welche Ziele erwäge ich derzeit, gibt es noch andere wesentliche Ziele? Welche sind meine konkrete operative und geschäftliche Zielsetzung? Was sind die Gründe für die Erfahrung und das Handeln der Mitarbeiter?

Welche Voraussetzungen sind notwendig, um meine Mitarbeitenden zu stärken, zu begeistern und auf diese Ziele vorzubereiten? Für jedes der erwähnten Managementziele: Steht dieses Lernziel in meinem Führungsstil im Vordergrund? Welches sind die Ziele mit der höchsten Dringlichkeit (Fokussierung)? Was ist der aktuelle Stand hinsichtlich der wesentlichen Managementziele in meinem Zuständigkeitsbereich (Standortbestimmung)? Wie steuere ich das Handeln in die gewünschte Richtung?

Was brauche ich dafür und was soll ich dafür gegebenenfalls tun? Zur Erreichung der Managementziele benötigen Sie ein Führungsinstrument.

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